Gallinas en Wall Street: riesgo sistémico vs. riesgo moral

Hace unos días leía en el diario El Mundo este excelente artículo de Pablo Pardo, titulado “El rescate que reventó las reglas del juego” que por su interés y reflexión posterior me permito transcribir:

Saqueo. Suena más al título de una película que a un paper académico publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica (el NERB, según sus siglas en ingles) y escrito por un Premio Nobel, George Akerlof, y un eterno aspirante a ese galardón, Paul Romer.

Sin embargo, Saqueo se ha convertido en uno de los documentos de referencia en el debate sobre la economía de Estados Unidos. Su tesis es simple: en determinadas circunstancias, «las empresas pueden optar por ir a la quiebra a cambio de maximizar sus beneficios». Una de las condiciones para que se de eso es que alguien -normalmente, el Estado- cubra el coste de la quiebra.

Según algunos, eso es lo que está pasando en Estados Unidos desde hace justo un año. El 17 de marzo de 2007, la Reserva Federal asumía 29.000 millones de dólares (18.500 millones de euros en aquel momento) de activos del banco de inversión Bear Steanrs a cambio de que JP Morgan lo comprara por un precio inferior al del edificio en el que estaba la sede de la entidad en Nueva York.

Bear Stearns, el quinto mayor banco de inversion de EEUU, se convertía así en la primera gran víctima de las llamadas subprime, es decir, las hipotecas basura. Y el Estado de Estados Unidos iniciaba una trayectoria de salvamento de entidades en problemas.

El problema es que esa práctica conlleva lo que se llama riesgo moral. ¿Cómo se hace para salvar a una empresa cuyo colapso puede arrastrar a toda la economía mundial sin al mismo tiempo estar salvando prácticas empresariales poco escrupulosas o, a veces, suicidas? Además, la intervención ni siquiera salvó a los empleados de Bear Stearns. De hecho, sólo un tercio de los 15.000 trabajadores de la entidad financiera ha encontrado sitio en JP Morgan.

Un año después del rescate, el debate ha alcanzado tintes ostentóreos. Precisamente, ayer, el presidente estadounidense, Barack Obama, pidió al secretario del Tesoro, Tim Geithner, que bloquee el pago del último tramo del bonus de la aseguradora AIG.

Esta empresa recibió un total de 131.500 millones de euros de dinero público, pero decidió entregar a su equipo de directivos un total de 928 millones de euros de bonus. De ellos, 349 millones irán para la división de productos financieros, que es, precisamente, donde se originó la debacle.

Esa controversia tiene su origen en el rescate de Bear Stearns, hace un año. Como declaraba el domingo el ex secretario del Comité del Mercado Abierto -el organismo que fija los tipos de interés- de la Reserva Federal, Vincent Reinhart, la operación «puso al Gobierno en el juego de las intervenciones» en el salvamento de bancos.

Y es que es un juego en el que el Estado -y los contribuyentes- siempre pierden. Cuando el pasado mes de septiembre el Tesoro y la Reserva trataron de escapar del riesgo moral y dejaron quebrar a Lehman, el mundo estuvo a punto de un colapso financiero sin precedentes en la Historia.

El Estado puede jugar sin problemas contra pequeños actores como, por ejemplo, el financiero Bernard Madoff, al que se atribuye un fraude de hasta 50.000 millones de euros. El problema, sin embargo, es ir contra instituciones financieras cuyo balance es de billones de euros. En ese caso, «los bancos mantienen como rehén al conjunto de la economía», explica un alto cargo del Fondo Monetario Internacional (FMI) que prefiere no dar su nombre. El Mundo-Pablo Pardo [17-03-2009].

«Demasiado grande para dejarlas caer»

Pocos días después, el presidente de la Reserva Federal Ben Bernanke advertía: “Debemos terminar con el «demasiado grande para dejarlas caer». Tenemos este régimen para instituciones aseguradoras de depósitos, pero es claro que necesitamos algo similar para importantes entidades sistémicas no bancarias. Estados Unidos necesita una forma más segura de cerrar grandes firmas financieras no bancarias sin desestabilizar todo el sistema. Los procesos mejorados de resolución para estas firmas contribuirían a reducir el problema de que haya entidades consideradas «demasiado grandes para dejarlas caer», dando al gobierno la opción de eliminar de forma segura una firma importante para el sistema en lugar de mantenerla operativa”.

Por esas mismas fechas la todopoderosa firma aseguradora AIG [«demasiado grande para dejarla caer» en la terminología de Bernanke] filtraba a la prensa un informe confidencial diciendo en pocas palabras que efectivamente, ellos, AIG, estaban en el epicentro de un riesgo sistémico, es decir, que si se le dejaba caer sonarían las trompetas del Apocalipsis para el sistema, poco más o menos venían a decir aunque en un lenguaje más técnico.

Riesgo sistémico y riesgo moral

Podríamos definir un riesgo sistémico como “una inestabilidad potencialmente catastrófica para el sistema financiero” [Tom Daula], siendo dicha inestabilidad consecuencia, por ejemplo, de un efecto dominó [retroalimentación positiva] originado, por ejemplo, por la falta de liquidez de una gran entidad financiera.

Fue el Premio Nobel en Economía [1972], el genial matemático Kenneth Arrow quien, en 1963, formalizó dos conceptos muy útiles para lo que vamos a tratar: riesgo moral y selección adversa. Ambos están relacionados con un concepto más amplio que trataré en otra ocasión: “la información asimétrica”. Por un lado podríamos definir un riesgo moral como “el riesgo de actuar de una manera insensata, porque, a final de cuentas, hagas lo que hagas, no vas a tener que pagar las consecuencias” [Tom Burns]. Por otra parte, existe selección adversa [o negativa] “cuando los peores son los únicos que se ofrecen para participar en un mercado” [Belén Barreiro].

Así, nos encontramos por una parte ante un claro riesgo sistémico [AIG es demasiado grande para dejarla caer] mientras que por el otro lado, los gestores de AIG podrían estar cayendo en un riesgo moral [el asunto del bonus ejemplifica el nudo del conflicto con la Administración Obama] y la sospecha de que están inmersos en una selección adversa. Estamos claramente ante un conflicto y un juego estratégico subyacente que puede modelizarse con los métodos de la Teoría de Juegos.

¿De qué va el “juego”?

En la Teoría de Juegos existe una estructura de juego donde puede encuadrarse este conflicto entre los gestores de AIG y la Administración Obama. Se trata del “Juego del Gallina”. El “Juego del Gallina” (en inglés: Game of Chicken) tiene una imagen cinematográfica en el desafío lanzado por el personaje interpretado por el malogrado James Dean en la película de Nicholas Ray “Rebelde sin causa”: un sábado avanzada la noche, dos jóvenes eufóricos se disponen a correr en sus coches en dirección a un barranco y cada uno apuesta que frenará después que el otro; si son prudentes frenarán a tiempo, pero si uno avisa que no frenará y su aviso es creíble, puede provocar el acobardamiento del otro y su frenazo temprano, de modo que el primero sale ganador del desafío. En otro contexto, el sabio Bertrand Russell comparó la carrera armamentística entre la extinta URSS y los EE.UU como un gran Juego del Gallina nuclear.

Este juego, al contrario que el juego del Dilema del Prisionero que comentamos en otro post, uno siempre debe hacer lo contrario de lo que el otro jugador vaya a hacer. Y, al contrario también que en el Dilema del Prisionero, en el Juego del Gallina existe más de un equilibrio de Nash, lo que significa que este juego es inestable, ya que una vez alcanzado un equilibrio cada jugador tiene la tentación de alterar su estrategia [seguramente anunciada previamente] y moverse hacia una posición en la que obtenga un mejor resultado en función del movimiento del contrario. Esta propiedad hace que este juego que sea muy dinámico e interesante su estudio en el contexto de una negociación.

En este caso, cada jugador [AIG, Administración Obama] puede salir beneficiado si informa previamente de su estrategia, no obstante esto no significa gran cosa: es un mensaje dirigido a la parte contraria para alterar su percepción. Es el caso del mensaje de Ben Bernanke dirigido claramente a la dirección de AIG, como también es el caso del mensaje de AIG [el informe presuntamente confidencial filtrado a la prensa con una intencionalidad manifiesta].

Doble juego

Una manera de representar el juego entre AIG y la Administración Obama sería la siguiente:


Existe claramente una posición a la que, probablemente, ninguna de las partes quiere llegar [no ceder, no ceder]. Esta posición equivale al precipicio, el barranco de la película comentada. Esta es la posición de máximo riesgo, de riesgo sistémico. Implicaría dejar caer AIG, con el consiguiente efecto dominó en el sistema. Pero por otro lado a la Administración Obama sí que le importa que la dirección de AIG se atenga a un criterio de racionalidad y austeridad y en consecuencia se evite el riesgo moral de pagar con dinero público, de los contribuyentes, unos bonus que en puridad no tiene justificación moral y escasa defensa política. Sin embargo, la dirección de AIG puede atribuir en su favor que esos bonus no tienen una raíz moral sino legal: están por contrato.

Es claro que la dirección de AIG explotará al máximo la situación de rehén en la que se encuentra la Administración Obama [las declaraciones de Ben Bernanke son más un lamento que una decisión], y como en la película comentada se acercará al máximo al precipicio esperando que el peligro de riesgo sistémico disuada a la Administración Obama de no hacer otra cosa que lamentarse de la falta de sensibilidad de los directivos de AIG.

Es ahí donde la Administración Obama tiene las de perder, de ahí su doble juego: juega a no ceder [particularmente ante la opinión pública] pero podría avenirse a un acuerdo si AIG cede de motu propio, si voluntariamente rechazan el cobro del bonus. En este punto la dirección de AIG tiene la estrategia más clara: sabiendo, sobradamente, que la Administración Obama no va a hacer del asunto de los bonus un casus belli que podría desencadenar un riesgo sistémico, letal para ambas partes, insistirá en la legalidad del cobro y en consecuencia no tiene ningún incentivo para moverse de su posición, a excepción de que alguna presión, aviso o amenaza creíble por parte de la Administración Obama hiciera mella en la estrategia de la dirección de AIG.

¿Epílogo?

Tal una vez una estrategia fundamentada en la evitación de la selección adversa, algo así como: “no os vamos a dejar caer [por el riesgo sistémico], pero os podemos nacionalizar [para evitar el riesgo moral]” podría ser realmente efectiva, pero no veo a la Administración Obama con redaños suficientes para este tipo de declaraciones socializantes [hasta la fecha parecen tener bastante con socializar las pérdidas pero lo de socializar la gestión va a ser que no está en la agenda].

Por tanto, alejado el riesgo sistémico, el riesgo moral persiste [y no solo en el caso de AIG], mientras los contribuyentes norteamericanos se quedan con un palmo en las narices con la sensación de estar ayudando a que un equipo de burócratas engrosen sus cuentas corrientes por el único mérito de evitar un riesgo sistémico.

De: http://jmonzo.blogspot.com/

Uso y abuso de la persuasión.

"Sí al abad se le pregunta si se puede rezar mientras se fuma, dirá que sí; si le pregunta si se puede fumar mientras se reza, dirá que no"... Álvarez Cascos dixit. Durante el pleno del Congreso del pasado 1 de Abril (de 1998), el vicepresidente Cascos hizo alusión a este juego de palabras en respuesta a una pregunta de la diputada Cristina Almeida respecto a sus presuntas conversaciones con el abogado de José Amedo en 1994, cuando el PP estaba en la oposición.
Lejos de ser original, la recomendación del vicepresidente Cascos a la diputada Almeida es, en realidad, un antiguo cuento sobre el arte de la persuasión, que cualquier lector interesado puede encontrar en el libro "Influencia, poder y persuasión en los negocios", de Quentin de la Bedoyere. El cuento completo viene a ser algo así:
Había una vez un par de monjes, benedictino uno y jesuita el otro, que eran amigos y ocasionalmente se encontraban para charlar. Parece ser que tanto el jesuita como el benedictino eran grandes fumadores; y compartían ese problema. Como todos los días debían pasar largos períodos de tiempo en oración en sus respectivos conventos, sufrían gravemente la privación del tabaco. Resolvieron entonces discutir el asunto con sus respectivos superiores y, en la semana siguiente, comunicarse el resultado.
En la reunión convenida, el jesuita le preguntó al benedictino cómo le había ido. "pésimamente", replicó éste. "Le dije al abad: ¿me da usted permiso para fumar mientras rezo?, y se puso furioso. Me impuso quince oraciones más de penitencia, en castigo por mi atrevimiento. Pero tú", refiriéndose al jesuita, "pareces muy contento, amigo mío. Y a ti, ¿cómo te ha ido?", le preguntó el benedictino al jesuita.
El jesuita sonrió. "Hablé con mi superior", dijo, "y le pedí autorización para rezar mientras fumo. Y no sólo me autorizó sino que además me felicitó por mi devoción".
¿Por qué el jesuita había tenido éxito y el benedictino había fracasado?. Obviamente los dos habían solicitado lo mismo. ¿Cuál era la diferencia?. La diferencia está en la estrategia. El jesuita fue mejor estratega que el benedictino. La clave estaba en "ponerse en la piel del otro". Y aquí, como en casi toda negociación, el orden de presentación es siempre una clave estratégica.
¿Qué percibió el superior del benedictino?: que debía autorizar que una actividad religiosa fuera contaminada por un hábito mundano ("... fumar mientras rezo"). ¿Qué percibió el superior del jesuita?: que debía autorizar que un hábito mundano fuera elevado por una actividad religiosa ("... rezar mientras fumo"). En otras palabras, el monje jesuita fue mejor persuasor que el benedictino.
La moraleja es obvia: para convencer a otros, tener una estrategia siempre es mejor que no tenerla. O mejor aún: si se tiene la estrategia adecuada se puede controlar la manera en que el receptor de nuestro mensaje percibirá nuestra intención (aparente), pues dándole un marco adecuado (a nuestros intereses) se puede formar un juicio (en realidad, erróneo) sobre nuestra intencionalidad última. Es, en fin, el arte de la persuasión.
Pero una vez descubierto el truco del persuasor, la cuestión está en descubrir su intención última, no la aparente con la que pretende persuadirnos

de la honestidad de sus intenciones. No obstante quizá no haya que descalificar "a priori" la estrategia del persuasor si la finalidad es beneficiosa para ambos, persuasor y persuadido. Es el caso del que nos ofrece un buen producto por una buena relación precio/calidad. Ahora bien, si para conseguirlo ha de manipular los instintos (caso de la publicidad de contenido erótico o directamente sexual) o las expectativas (caso del político que promete acabar con el paro o el terrorismo en un santiamén), entonces el persuasor ya no juega limpio. Manipula, porque, aún deseando quizá con toda la buena intención la satisfacción del persuadido, convierte a éste en un objeto, en alguien incapaz de reconocer por sí solo la "bondad" de las intenciones del persuasor.

Fuente: El pensador Sistémico

Reflexiones para una crisis sistémica

1. Estamos ante una crisis sistémica. ¿Qué es esto?. Sucede cuando el sistema en su conjunto entra en crisis, esto es, cuando el sistema colapsa por incapacidad, sobrepasamiento y/o por falta de instrumentos para resolver los problemas o desastres creados por su propia dinámica [un ejemplo de crisis sistémica podría ser cuando se gripa un motor porque se funden cilindros y pistones a causa de falta o mala calidad del aceite]. ¿De qué sistema hablamos?. Del sistema financiero-bancario vigente, la columna vertebral de un sistema globalizado aquejado también de otros problemas no menos graves: calentamiento global, guerras por el control de recursos naturales, hambrunas, etc. ¿Cómo emerge el problema?. Inicialmente como un crash financiero que comenzó con el estallido de una burbuja inmobiliaria-financiera [crédito fácil, crisis de las subprime, derivados financieros tóxicos, bancarrota y rescate de entidades financieras] y ha terminado por contagiar a la economía real, paralizándola [gripándola] creando a su paso un reguero de incertidumbre, deuda y desempleo masivos, desplome del consumo, falta de confianza y falta de expectativas. Pero no nos equivoquemos, esto se veía venir: «No hay modo de evitar el colapso final de un boom fundado en la expansión crediticia. La cuestión es sólo si la crisis llegará pronto, como resultado de la interrupción voluntaria de una ulterior expansión crediticia, o más tarde, como catástrofe final y total del sistema monetario en cuestión» (Ludwig von Mises).

Conclusión: se acabó la fiesta. Reconocer y aceptar lo que pasa es lo primero sensato que cabe concluir. Todo lo demás es huir de la realidad o lo que es peor desplazar la “patata caliente” a las generaciones futuras para no “sentir dolor” en la actual generación. Admitir más deuda pública o privada para “sufrir menos” hoy significa más sacrificios para nuestros hijos y nietos. Si el exceso de deuda nos ha llevado hasta aquí no parece muy sensato seguir recurriendo a más deuda para resolver la crisis. Tendremos que aprender a sobrellevar nuestra propia carga contemporánea sin esperar a desplazarla hacia el futuro, como viene siendo la norma.


2. ¿Existen soluciones sistémicas ante una crisis sistémica?. Por definición, una solución sistémica debe afectar a la totalidad del sistema, por tanto si el sistema entra en crisis, la solución sistémica pasa necesariamente por cambiar el sistema en su conjunto, por evolución o por revolución del modelo ideológico-cultural-económico y energético-tecnológico-industrial subyacentes. Alternativamente se pueden buscar puntos críticos del sistema donde hacer cambios locales [subsistemas] con la esperanza de que influyan en el sistema global [efecto palanca]. Un punto crítico es desde luego favorecer la inversión productiva generadora de innovación y riqueza frente a la perturbadora inversión especulativa creadora de burbujas que terminan explotando y contaminando a la economía real. Es el «return to the basics» que comienza a escucharse en los corrillos financieros. No sé si a puerta cerrada en la cumbre de Washington del pasado 15-11-2008 se habló de evolución, de revolución o de puntos críticos, pero que urge un cambio sistémico no hay duda, lo pide hasta el FMI: El director del FMI pide 'solución sistémica' para crisis de los mercados.

Conclusión: de nada sirve parchear un sistema en crisis [pregunta a un mecánico qué hay que hacer con un motor gripado]. Urge un cambio de modelo en varios frentes: cambio en el concepto de crecimiento [apostar por más desarrollo cualitativo antes que más crecimiento cuantitativo], cambio en el concepto de consumo de recursos naturales [apostar por la sostenibilidad y abandono progresivo de la dependencia del petróleo], cambio en los hábitos de consumo energético, alimentario y de transporte [apostar por la racionalidad y la eficiencia energética], cambio en definitiva en nuestra relación con el planeta del que como especie que la habitamos somos un subsistema cuya supervivencia última depende de delicados equilibrios del sistema mayor: el sistema Tierra. En palabras de Dennis y Donella Meadows [Más allá de los límites al crecimiento]: “Decir la verdad, establecer redes, reestablecer el respeto mutuo y crear visiones nuevas del propósito de nuestra especie sobre el planeta”. Todo un programa de acción para los próximos años.


3. Si estamos ante una crisis sistémica tenemos que admitir que lo que nos pasa no es coyuntural sino estructural, no tiene precedentes temporales cercanos y no es atajable con viejas recetas y manoseados manuales. «Los hombres prácticos, que se creen libres de cualquier influencia intelectual, son a menudo esclavos de algún economista difunto» (John Maynard Keynes). En un contexto tan incierto las previsiones de una pronta “vuelta a la normalidad” dejan de ser creíbles. Los modelos ideológico-económicos forjados para entender y resolver situaciones pretéritas no son adecuados para guiarnos en tiempos de crisis sistémica. La situación llega a ser tan excepcional que los gobernantes y consejeros económicos han optado por aplicar todas las medidas [“recetas precocinadas”] a la vez. Todo para que no se diga que no se hace nada. Una situación que me recuerda alguna secuencia de la serie Dr. House, cuando nuestro popular diagnosticador de ficción del imaginario Hospital Universitario de Princeton-Plainsboro opta por dar al enfermo cuyo mal ignora un cocktail de varios tratamientos esperando que alguno de ellos sane al paciente [sin considerar la interacción sistémica de los fármacos y sus impredecibles efectos secundarios cruzados, pero este es otro asunto]. Por eso no es extraño escuchar cosas como las que dice el ministro de Economía “no queda margen de maniobra”: un reconocimiento explícito a que aún aplicando toda la farmacopea conocida de medidas anti-crisis, el enfermo sigue teniendo fiebre. Probablemente algunos todavía no han entendido que estamos ante una crisis sistémica y que lo peor [en forma de crisis social y espiral deflacionaria] está por venir Entrevista a Santiago Niño Becerra, catedrático de Estructura Económica de la Ramon Llull.

Conclusión: urge pues un cambio de paradigma en el modo de vivir y actuar en este planeta que nos acoge. ¿Y mientras tanto se cambia el paradigma, qué hacemos, cómo vivimos?. Considero que no hay “recetas” más allá de lo que podríamos denominar la aptitud para la supervivencia aplicando la máxima capacidad de adaptación e innovación. Una aptitud que no debería estar reñida con la actitud para la compasión y la solidaridad con los que la crisis deja atrás. Sobrevivir para perder la humanidad a cambio no es un buen negocio. Hacerse voluntario en los comedores sociales o en cualquier ONG que trabaje para el tercer o cuarto mundo puede ofrecer una perspectiva más amplia de la realidad de tu pertenencia a la raza humana y del potencial de fragilidad y generosidad humanas.


4. El “credit crunch” [consecuencia de la crisis financiera] va a reducir significativamente la demanda [créditos al consumo] y la oferta [créditos a la inversión]. Es decir, el “credit crunch” desencadena un “budget crunch” [una contracción de los presupuestos económicos individuales y empresariales]. Entrevista a Nouriel Roubini, gurú del ‘credit crunch’. Probablemente los escasos recursos económicos del lado de la demanda irán destinados a lo necesario y lo que sobre a pagar deuda y en consecuencia huirán de lo superfluo o prescindible. El hotel Hilton de Valencia se declara en suspensión de pagos. Es cierto que si no se consume se contribuye a un mayor desempleo, pero también lo es que si aumenta el desempleo se reduce el consumo, señor ministro. Sebastián pide el consumo de productos españoles para evitar la destrucción de 120.000 empleos.

Conclusión: a nivel macro es fácil quedar atrapado en el bucle de si fue antes el huevo o la gallina. Lo difícil es asumir el reto a nivel micro de adaptarse a las necesidades de la demanda. Así no te sorprendas si cae brutalmente la cifra de ventas, a lo mejor estás en el lado de la oferta superflua o prescindible en tiempos de crisis. Lo que funcionó antes, no tiene porqué funcionar ahora. Si te has quedado anticuado y no has invertido antes de la crisis en ajustar capacidad e innovar productos y procesos replantéate qué hacer en el contexto que viene: más de lo mismo puede ser inapropiado.


5. En realidad nadie sabe cuándo comenzará la recuperación económica. Están los ¿optimistas? que dicen que esta crisis tiene forma de “V”, caída suave, crecimiento nulo o negativo durante pocos meses y recuperación rápida. Están los ¿realistas? que afirman que esta crisis tiene forma de “U”, después de una caída algo brusca, crecimiento nulo o negativo durante uno o dos ejercicios y luego fuerte recuperación. Por último están los ¿pesimistas? que avisan que esta crisis tiene forma de “L”, desplome en vertical y crecimiento nulo o negativo por muchísimo tiempo (¿una década?) y si llega el crecimiento lo será a largo plazo y no a las tasas que hemos conocido. «El largo plazo es una guía confusa para la coyuntura. En el largo plazo estamos todos muertos. Los economistas se plantean una tarea demasiado fácil, y demasiado inútil, si en cada tormenta lo único que nos dicen es que cuando pasa el temporal el océano está otra vez tranquilo» (John Maynard Keynes).

Conclusión: piensa lo que quieras sobre un futuro que nadie conoce porque depende de una infinidad de factores, pero no confíes en una pronta recuperación económica si con ello quieres expresar que no pasa nada, que no hay porque preocuparse o que no hay que cambiar la forma de hacer las cosas. Mejor que la recuperación te pille habiendo hecho los deberes que confiando en que serás salvado cuando suba la marea. Piensa que en tiempos de crisis sistémica la semana próxima es largo plazo.


6. Sólo podemos confiar en hacer hoy las cosas que tocan en tiempos de crisis: austeridad, productividad y eficiencia. Que no te confundan: España es la octava potencia del mundo [por volumen de PIB], es cierto, pero lo que no te cuentan es que España es de las últimas en productividad [PIB/horas trabajadas]. Proudfoot Global Productivity Report 2008. Decide en qué ranking deseas estar.

Conclusión: mientras no sepamos hacer más/mejores cosas [de valor añadido] en menos tiempo [productividad], nos tocará hacer más/mejores cosas [de valor añadido] con más tiempo [menos productividad].


7. El mercado, la ciudadanía no va a tolerar que le traslademos nuestra ineficiencia y despilfarro. Se terminó la cultura de la ineficiencia y el despilfarro subvencionado por los clientes o por los ciudadanos. Y esto vale tanto para el sector público como para el privado. Ahora más que nunca toca una fuerte dosis de austeridad, productividad y eficiencia. Ahora más que nunca el cliente, el ciudadano sí es el rey. «Cuando baja la marea, se puede ver quien estaba desnudo y quien no» (Warren Buffet).

Conclusión: supervivencia con eficiencia, prioridad número uno. Aportar valor añadido y autenticidad, siempre. Todo lo demás no tiene importancia. El despilfarro prohibido. Observa que hablo de eficiencia, no de eficacia: recuerda que matar moscas a cañonazos es eficaz, pero no eficiente. Eficiente es quien logra un resultado eficaz [un efecto deseado] con el mínimo de recursos posibles.


8. Las políticas de “low-cost” [productos y servicios a bajo coste] van a ser una tendencia poderosa en los próximos años. La crisis lanza a las marcas 'low cost'. Esta tendencia entronca con lo afirmado anteriormente: son tiempos de máxima adaptación e innovación. Adaptación para adecuar la estructura productiva y de costes a los tiempos que corren. Innovación para incrementar la productividad, la eficiencia y la mejora continua a todos los procesos. Pero, cuidado, “low-cost” no significa bajar el precio de lo que el mercado no quiere. Si tu producto o servicio ha perdido atractivo o no encuentra demanda, olvídate de bajar el precio: alinéate con la demanda, sé creativo, innova.

Conclusión: aprendamos lo que esta tendencia significa y apliquémonos el cuento. Si además puedes diferenciarte mejor.


9. Es el momento del aprovechamiento máximo de todas las oportunidades, capacidades y recursos: despilfarro cero de recursos y creatividad infinita. Incluso si estás parado, que eso no te sirva de excusa para no tener inquietudes: tener tiempo disponible es un poderoso activo para invertir en formación y en orientación para dar un impulso a tu desarrollo personal y profesional. No hay límites para el aprendizaje. Recuerda que todos somos inversores: todos decidimos en qué invertimos nuestro tiempo. Y si no estás parado no hay nada más peligroso en estos tiempos que el “absentismo emocional” tan practicado por una gran mayoría bajo la coartada de que así se pasa desapercibido y es más fácil “conservar el empleo”, cuando lo que ocurre es que la falta de compromiso emocional termina “parando” la capacidad de innovación y creatividad de las empresas con el consiguiente riesgo de “pérdida de empleo” para todos.

Conclusión: cuando los manuales, guías y recetas que aprendimos no sirven para salir de este atolladero hay que echar mano de todas las ideas. «Los problemas significativos a los que nos enfrentamos no pueden resolverse en el mismo nivel de pensamiento en el que estos problemas se desarrollan» (Albert Einstein). Cuantas más y heterodoxas mejor. “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo” (Walt Disney). No hay que tener miedo a innovar: entramos en territorio inexplorado. O en palabras de Thomas Friedman [La Tierra es plana], lo que toca ahora es “Invent, baby, invent!” [inventa, cariño, inventa] y no “Drill, baby, drill!” [perfora, cariño, perfora: lema de la política energética del candidato John McCain].


10. Vender optimismo en este contexto de crisis puede ser una obligación para los políticos. Podemos llegar a pensar que “allá arriba” hay gente muy inteligente pensando en cómo resolver el lío en el que nos han/hemos metido y en consecuencia no hay que hacer nada porque desde “allá arriba” nos darán una solución precocinada. Es una opción. Por el contrario están los que pensamos que aunque pensemos globalmente que el sistema sigue su curso sin nuestro con-curso, nuestra responsabilidad individual es actuar localmente. “Hoy existe un lapso de tiempo durante el cual cada uno de nosotros tiene la posibilidad de influenciar el futuro a través de su acción individual” (Immanuel Wallerstein). Es el momento de recordar que en la milenaria cultura china, esa palabra que tanto se repite y nos asusta, “crisis”, en chino tiene una doble acepción: Wēi Jī (crisis) significa “peligro” (Wēi) y “oportunidad” (Jī). Decide a qué significado le otorgas más atención. «Tanto si piensa que puede, como si piensa que no puede, está usted en lo cierto» (Henry Ford).

Conclusión: para los que no somos políticos ni profesionales del optimismo ingenuo, trabajar duro con inteligencia y compromiso hoy es nuestra sonrisa de mañana.

POR: José Monzó Marco
EN: http://jmonzo.blogspot.com/

Economía de la atención (I): relevancia vs. infoxicación

“Daisy, Daisy, give me your answer do” [“Daisy, Daisy, dame una respuesta”]. Estas fueron las últimas palabras del superordenador HAL-9000 en la mítica película de ciencia ficción “2001: Una odisea del espacio” de Stanley Kubrick basada en la novela homónima de Arthur C. Clarke.

Hoy podríamos decir que un ser humano se enfrenta a una cuestión semejante, no siempre exenta de dramatismo, cuando interroga a un buscador de la web o a una base de datos pública o privada. Actualizando la cancioncilla con la que se despedía HAL-9000 de su apagón cibernético podríamos completar la petición humana cambiando algún nombre y añadiendo alguna solicitud: “Google, Google, dame una respuesta... que sea relevante”.

Exigir relevancia en la información que nos devuelve un buscador o una base de datos es cada vez más una petición universal, pues, literalmente, “nos ahogamos en información”. El término relevancia, según el Diccionario de la RAE, significa “cualidad o condición de relevante, importancia, significación”, y el término “relevante” es definido como “sobresaliente, destacado, importante o significativo”. Otro término que nos puede ser útil es el de pertinencia que la RAE define como “calidad de pertinente”, entendiéndose “pertinente” como “todo lo que viene a propósito o resulta oportuno”.

Ciertamente cuando consultamos un motor de búsqueda como Google, Yahoo, Altavista, Excite, etc. y tecleamos la correspondiente ecuación de búsqueda nos podemos encontrar con cientos, miles o millones de contenidos “irrelevantes e impertinentes” para el objeto de nuestra búsqueda. Navegar a través de esa selva de información resulta cada vez más complejo.

Por otro lado nos encontramos con el problema de la intoxicación por exceso de información, lo que el fundador de Infonomía Alfons Cornella ha llamado infoxicación que su autor define como el “exceso informacional, de intoxicación informacional, en la que tienes más información de la que humanamente puedes procesar y, como consecuencia, surge la ansiedad (técnicamente information fatigue syndrome). En inglés el término es information overload (sobrecarga informacional). Pues bien, la infoxicación es un problema de nuestra sociedad y, por tanto, también una gran fuente de oportunidades. Cuando definí el término, Google no existía. El spam era, quizás, una predicción de algún visionario al que nadie hizo caso. La situación es hoy peor de lo que podíamos imaginar.”

La situación es hoy mucho más acuciante a medida que pasa el tiempo porque el tiempo, el tiempo de atención de las personas, es el recurso crítico. La idea de que existe una “economía de la atención” es del físico teórico norteamericano Michael H. Goldhaber que en 1997 publicó un anticipatorio artículo en la revista Wired donde proponía la hipótesis de que asistimos a la transición de una “economía de base material” donde la moneda es el dinero, a una “economía de la atención” donde la moneda es la atención: “vivimos en una economía donde el bien escaso por excelencia es la atención del público, en una Economía de la Atención”.

Si conseguir la atención de la gente era difícil en 1997, a finales de 2008 lo es más. La cantidad de información, relevante e irrelevante, no para de crecer. Se produce más información que tiempo tiene la gente para leerla, no digamos ya para digerirla. Ésta es una era de exceso de información, de “infoxicación”. En esta situación, los gobiernos, las empresas y los individuos luchan por conseguir “cuota de atención” del público. Desde siempre se ha dicho que para conseguir “cuota de atención” bastaba con invertir cantidades ingentes de dinero en publicidad. Lo que ocurre es que es lógica de despilfarro publicitario parece no funcionar en la Red.

El “problema de la atención” tal como lo enfoca Michael H. Goldhaber puede ser resumido de la siguiente forma: El “ancho de banda” de información que recibe la gente no para de crecer, porque la tecnología permite enviar más en menos tiempo, y porque hay más agentes que emiten hacia los receptores potenciales. Este “ancho de banda” es la cantidad de información que alguien recibe por unidad de tiempo, es decir [ab = i/t], cantidad que crece de manera exponencial positiva.

Pero, al mismo tiempo, la “atención personal”, o sea, la cantidad de tiempo que una persona puede dedicar a cada información que recibe, es decir [ap = t/i], disminuye cada vez más. Ese es el nudo gordiano del conflicto pues ambas variables son inversas la una de la otra: a mayor “ancho de banda” menor capacidad de “atención personal”. Estamos ante un típico cuello de botella sistémico: la “atención personal” frente a la ingente información de la Red no da más de sí. Mientras que información en la Red crece y crece, nuestra “atención personal” disminuye y disminuye. Necesitamos pues información relevante, con significado, pertinente, para hacerla llegar a las personas, nuestros clientes potenciales, si queremos hacernos un hueco en su “atención personal”.

Ante esta situación la pregunta relevante que voy a intentar responder en un próximo post tiene una doble dirección: ¿cómo conseguir que tus clientes potenciales, tu segmento de mercado o tu público objetivo te dediquen un poco de ese recurso escaso que es la atención? y ¿cómo conseguir que la información que obtenemos de la Web sea relevante y pertinente?. En el primer caso nos ponemos “en la piel” de empresas y anunciantes. En el segundo en la de usuarios y consumidores de información.

Para saber más: The Attention Economy: The Natural Economy of the Net by Michael H. Goldhaber [inglés]

Web de Michael H. Goldhaber [inglés]

Economía de la Atención en Wikipedia [inglés]

Alfons Cornella en Infonomía

DE: http://jmonzo.blogspot.com/

La crisis mundial y el camino que el Perú debe seguir

Las crisis norteamérica y los problemas geopolíticos actualmente latentes en el mundo, nos deben hacer reflexionar sobre los fundamentos de nuestra economía y política internacional.

La nacionalización de los principales Bancos que operan en norteamérica por parte de la administración Bush, a causa de la crisis financiera que se incubo hace 15 años con la desregulación del sector financiero; nos da una prueba contundente a aquello que pensamos que la economía no tiene la capacidad de autorregulación, menos cuando los agentes buscan maximizar sus beneficios sin preocuparse por el equilibrio y la sostenibilidad de TODO el sistema en el cual operan.

Revisando los principales diarios nacionales e internacionales veo que los más rabiosos defensores de liberalismo económico y político se han tapado la boca o no saben que decir, ya que ellos son los culpables filosóficos de toda esta irresponsable práctica económica.

Y en nuestro país, a pesar de buen humor y optimismo del gobierno de Alan García, nuestro país de verá afectado significativamente por la baja demanda de los commodities o materias primas, ya que somos un país exportador de estos recursos; se reducirán el nivel de las inversiones extranjeras en el corto y mediano plazo; así mismo los peruanos en el extranjero enviarán menos dinero que antes, por el temor y la incertidumbre que genera la crisis; y todavía no sabemos cuáles serán los efectos combinados de todos estos problemas.

Ante estos momentos difíciles cuya solución tomará un cierto tiempo; en nuestro país necesitamos reorientar nuestra política económica, hacia una política proactiva y sistémica, concentrándonos en nuestra economía nacional, y no sólo en el capitalismo extranjero.

Especialmente en nuestra agricultura con innovación y valor agregado, primero para asegurar la demanda alimentaria de nuestra gente, frente a una crisis alimentaria mundial y segundo para fortalecer nuestra economía y capacidad de penetración a mercados mundiales como China, Brasil y la Unión Europea.

Sería un suicidio orientar nuestra política económica sólo a Estados Unidos, ya que viene progresivamente perdiendo fuerza política y económicamente frente a otros que se van consolidando como China, Brasil y la Comunidad Europea.

No podemos ser ingénuos, la aplicación irresponsable del liberalismo económico y político sólo nos llevará a una crisis donde perderemos todos, especialmente los más pobres.

Algunos argumentan que: "Lo que beneficia al individuo beneficia al grupo"

Y otros que : "Lo que beneficia al grupo benefician al individuo"

Y los Sistémicos argumentamos que los dos tienen sentido y práctica, necesitamos de las dos tésis para construir una economía competitiva, cooperativa y sostenible.

Como pensadores sistémicos debemos comprender que necesitamos manejar nuestra economía con principios sistémicos: orden, retroalimentación, regulación, cooperación, autopoiesis, sinergia, crecimiento sostenido y equilibrio social; basados en nuestras capacidades y oportunidades nacionales y regionales.

Debemos construir confianza, hermandad y cooperación económica con los países de nuestra región ya que ellos son nuestros compañeros y aliados naturales para enfrentar los retos de la globalización y regionalización mundial.


POR: Héctor Andrade

LO GLOBAL Y LO SISTÉMICO

Rafael Pla López

Grupo de Teoría de Sistemas
Universitat de València, España.

La globalización se ha convertido en uno de los tópicos del cambio de milenio. Pero dicha expresión encubre distintos significados. Pretendemos en este texto reflexionar sobre la luz que pueda aportar la Teoría de Sistemas sobre las cuestiones involucradas.
Antes de entrar en materia, un comentario anecdótico: en ambientes contestatarios es usual hablar de "movimiento antisistémico" para referirse al movimiento contrario al actual sistema de poder político-económico. Y no siempre es fácil hacer entender que los "sistémicos" somos los que empleamos los enfoques propios de la Teoría de Sistemas, que no necesariamente somos partidarios de dicho sistema de poder.

Esta anécdota, en todo caso, nos debe hacer notar que el sistema de poder político-económico que subyace a la llamada globalización ha de ser, en todo caso, un objeto de estudio relevante de la Sistémica o Teoría de Sistemas. Ésta, en efecto, es especialmente pertinente para el estudio de objetos complejos, en los que la interacción de múltiples elementos hace impotente el reduccionismo de los métodos analíticos tradicionales. Y ello es especialmente predicable del conjunto de la humanidad como sistema global.

Señalemos que el enfoque sistémico es un tertium que se opone tanto al reduccionismo tradicional como al holismo. Es decir, que si por un lado considera que un sistema complejo no puede entenderse simplemente a partir del estudio de sus partes aisladas, tampoco es adecuada la pretensión de aprehender directamente una totalidad compleja despreciando las interacciones entre sus partes. Así, si la sistémica asume el aforismo de que "el todo es más que la suma de sus partes", insiste en que ese algo más radica no en una esencia misteriosa, sino en la estructura de sus interacciones.

¿Cómo se corresponden los enfoques reduccionista, holista y sistémico con los distintos tratamientos dados a la globalización de la humanidad?

Es fácil entender que el enfoque reduccionista la contemplaría como el simple juego de múltiples subsistemas decisorios. Es decir, no habría mecanismos globales para la toma de decisiones, las cuáles corresponderían únicamente a los subsistemas. La imagen de la globalización sería la de un gas cuyas moléculas se difundirían por todo el espacio: la consecución de la globalización se produciría simplemente por el derribo de tabiques (como el muro de Berlín) que delimitaran compartimientos internos.

Por el contrario, el enfoque holista contemplaría la globalización como el establecimiento de un único mecanismo centralizado de decisión para todo el planeta.

Lo singular del caso es que la corriente principal sobre la globalización tiende a combinar ambos enfoques: el reduccionista para la economía, el holista para la política.

De este modo, en el terreno económico niega la conveniencia de mantener regulaciones globales desde las instituciones de gobierno, reduciendo los mecanismos decisorios a los propios de cada empresa, y confiando la evolución global todo al juego espontáneo de las relaciones de mercado entre empresas y consumidores. Podemos denominar dicho enfoque como mercantilismo o neoliberalismo.

En cambio en el terreno político pretende implantar un "mando único", con capacidad de intervención policíaco-militar en cualquier país, ora bajo el mandato de la ONU (como en la guerra del Golfo Pérsico de 1991), ora bajo el mandato de un organismo como la OTAN que se autoarroga dicha función (como en la guerra contra Yugoslavia de 1999). Dicho enfoque sería una nueva forma de imperialismo.

Señalemos que el término "imperialismo" es, en este contexto, puramente descriptivo, y no tiene necesariamente una función denigratoria, aunque haya sido utilizado con ese propósito en las pasadas décadas. En siglos pasados, en cambio, el Imperio Romano o el Imperio Inglés han sido valorados como pasos adelante en el desarrollo civilizatorio de la humanidad.

Señalemos asimismo que un enfoque político-económico centralista, plenamente holista, que pretendiera la consecución de un Estado Mundial con un sistema de propiedad centralizado, puede considerarse una ucronía después de la derrota y desmembrabiento de la URSS y su sistema de alianzas. Por el contrario, un enfoque político-económico puramente reduccionista, que aunara el mercantilismo económico con el no-intervencionismo político-militar, podría ser intentado si la población de los EE.UU. (único Estado actualmente con capacidad imperialista) forzara dicha política para concentrar los recursos en su propio bienestar económico, en una situación de ausencia de amenazas exteriores (en relación con esto, puede consultarse mi texto "Social and Ecological consequences of Adaptive Pacifism and Unsubmission"). Otra cosa sería la viabilidad de dicho enfoque o, dicho de otra forma, su sostenibilidad.

Ahora bien, todos éstos enfoques (mercantilismo neoliberal, imperialismo, centralismo o no-intervencionismo) adolecen, desde un punto de visto epistemológico, de estar encerrados en el marco holismo-reduccionismo, cuyas dificultades para el tratamiento de sistemas complejos requiere precisamente de la introducción del enfoque sistémico.

Un enfoque sistémico de la globalización humana requerirá la articulación flexible de múltiples sistemas de decisión a distintos niveles, afectando a todos los aspectos de la vida humana, pero poniendo para cada problema el sistema de decisión en el ámbito o nivel adecuado a su naturaleza. Así, por ejemplo, parece claro que las cuestiones que afectan a la ecología global (efecto invernadero, uso de la atmósfera y de los océanos) deberían ser gestionadas a nivel planetario. En cambio, muchos microproblemas que afectan a la convivencia cotidiana deberían gestionarse a nivel municipal o incluso de barrio o cuadra. Teniendo siempre claro que los distintos ámbitos de de decisión no deben considerarse compartimientos estancos, sino que deben articularse para contemplar las interacciones entre las variables involucradas.

El modelo de gestión que de aquí se deriva, con una distribución de competencias entre múltiples niveles y la elección democrática de sus gestiores para cada uno de ellos, facilitando en cada caso la máxima coordinación y la máxima participación de los afectados, podría denominarse como federal. Pero un tal federalismo va mucho más allá de lo que podríamos llamar "federalismo simple" que regularía únicamente la relación entre distintas regiones o identidades nacionales dentro de un Estado, y supone más bien una forma de organizar la convivencia humana que en todas sus dimensiones que conecta con determinadas propuestas de teóricos libertarios novecentistas como Kropotkin. Un tal federalismo, que se reproduciría a todos los niveles de la organización social, podría considerarse como un federalismo fractal. Si la Teoría de Sistemas ayuda a configurar un tal modelo de gestión, habrá proporcionado un valioso servicio a la tarea de enfrentarse con los retos de la sedicente globalización.

--------------------------------------------------------------------------------

© Derechos de Publicación en Internet, Instituto Andino de Sistemas - IAS, 2000, Lima - Perú.

http://www.concytec.gob.pe/ias/index.htm

--------------------------------------------------------------------------------

Tendencias emergentes. Logística Adaptativa

Desde principios del siglo XX cuando Henry Ford pronunciara aquella frase para la historia del despropósito: “Los clientes pueden tener un coche del color que quieran, siempre que sea negro” hasta la crisis del petróleo de principios de los 70's la tendencia logística imperante era el Just in Case (JIC) o “por si acaso”. El lema subyacente del JIC era tener más de todo (por si acaso) es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba tener montañas de materia prima esperando ser procesada, una importante obra en curso y unos stocks terminados elevados esperando ser vendidos. No en vano, Ford Motors fue de las primeras empresas en practicar la “integración vertical” para tener en propiedad desde minas de mineral de hierro y fundición hasta completas redes de distribución y puntos de venta.

El JIC era coherente con los períodos de destrucción/reconstrucción de las dos guerras mundiales, los principios de eficiencia industrial de Frederick W. Taylor y Henri Fayol, la fabricación en masa consecuente y el baby-boom de mediados del siglo XX, cuando casi cualquier cosa que se producía el mercado la absorbía, donde la cantidad era más importante que la calidad. Además, el inventario elevado era la mejor manera de protegerse frente a la incertidumbre y en consonancia el indicador preferido bajo estos presupuestos eran los días de stock. Claro que, el problema emergente de seguir manteniendo esta tendencia hoy en día es que querer tener más de todo engendra más retraso en todo (manteniendo la capacidad de producción constante), por no hablar de su elevado coste en inmovilizado financiero y el riesgo de erosión del margen en los mercados actuales donde predomina la volatilidad de los productos a causa de la innovación continua, la emergencia de nuevos diseños y el factor moda.

Con la crisis del petróleo de 1973, el final de la guerra de Vietnam y la emergencia del potencial industrial asiático, con Japón a la cabeza, la aparición de nuevos competidores, más variedad (la variedad del coche negro de Ford resultaba anacrónica), la influencia (en Japón, no en EE.UU.) de las ideas de W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, el consecuente declinar de la fabricación en masa y el énfasis en la calidad, una nueva tendencia logística desarrollada por Taiichi Ohno en Toyota se abría paso tímidamente: era los inicios del Just in Time (JIT) o “justo a tiempo” conocido también como Toyota Production System (TPS) y sus desarrollos posteriores como Lean Manufacturing. El lema subyacente del JIT es hacerlo justo a tiempo es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba reducir el inventario de materia prima, obra en curso y productos terminados al mínimo imprescindible (stock cero, desperdicio cero). Si el JIC supone derroche y sobredimensionamiento, el JIT implica austeridad y ausencia de despilfarro.

El JIT era coherente con la aparición de competidores emergentes (los tigres asiáticos) en el mercado global, con un Japón escaso de metros cuadrados disponibles para espacio de almacenamiento y con una estrategia donde la calidad era más importante que la cantidad. Además, frente al problema de la incertidumbre en la demanda, el JIT propone protegerse con la mejora continua de procesos y en consonancia el indicador preferido es el tiempo de flujo. El JIT, comparado con el JIC, es mejor estrategia logística para los tiempos actuales (a excepción de China, campeón mundial de la fabricación en masa de productos con bajo valor añadido), aunque hay que reconocerle una limitación: funciona muy bien cuando los proveedores también son JIT. El mayor obstáculo del JIT es claro: “si mis proveedores no son JIT, me veré obligado a volver a prácticas JIC para asegurar los plazos de entrega a mis clientes”. Por este motivo se entiende el porqué la existencia de parques de proveedores próximos a importantes empresas multinacionales que, ellas sí, practican JIT, teniendo muy cerca a proveedores que deben asegurarles un flujo continuo de aprovisionamiento y con un coste de transporte cercano a cero debido a la integración de las líneas de montaje entre proveedores y fabricante principal. Que esos proveedores practiquen JIT hacia atrás es otro cantar. El mismo fenómeno se puede encontrar en la gran distribución, donde los fabricantes posibilitan el JIT al distribuidor, pero raramente se benefician ellos de la estrategia JIT hacia atrás.

Podría parecer que con el JIC y el JIT todo en logística estaba inventado cuando, como resultado de los trabajos sobre los Sistemas Complejos Adaptativos del Instituto de Santa Fe (impulsado en 1984 entre otros por el premio Nobel de física Murray Gell-Mann), algunos pioneros como Stephan H. Haeckel con Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations, Stephen P. Bradley y Richard L. Nolan con Sense & Respond: Capturing Value in the Network Era y Christopher Meyer y Stan Davis con It's Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business comenzaron a sorprender a la comunidad logística estadounidense con algunas propuestas revolucionarias en lo que con el tiempo se ha venido en llamar Adaptive Logistics Management (ALM), “gestión de la logística adaptativa” o simplemente “logística adaptativa” (no confundir con Application Lifecycle Management, que tiene el mismo acrónimo, ALM).

El lema subyacente del ALM es imitar a los sistemas complejos adaptativos es lo mejor. El énfasis de esta tendencia emergente es que el inventario se establece dinámicamente (en tiempo real) donde y cuando sea necesario. Si en el JIT era vital mantener el stock reducido, en el ALM lo prioritario es que el stock esté allí donde se necesite, cuando se necesite y en la cantidad que se necesite para satisfacer la demanda en tiempo real. Si ese “efecto” se consigue con JIT, perfecto. Si no, busquemos la manera de hacerlo por el medio que sea. El ALM es fundamentalmente pragmático, aunque con una diferencia respecto al “vale todo al coste que sea”: el ALM busca patrones logísticos viables en el campo de los sistemas complejos adaptativos, mayoritariamente en los sistemas vivientes: bacterias, hormigas, abejas, etc.

Si pensamos en términos sistémicos podríamos decir que el ALM es una enfoque logístico orientado a absorber la compleja variedad del entorno competitivo, o, como diría uno de los padres de la Cibernética W. Ross Ashby “solo la variedad puede absorber variedad”, es decir, cuando el entorno es incierto el sistema que pretenda intervenir en él deberá disponer de un conjunto de posibles respuestas mayor o igual a los posibles estados del entorno (ley de la variedad requerida de Ashby). El ALM busca la satisfacción de las necesidades del cliente por encima de cualquier otra consideración respecto al nivel de stock. Por sí mismo el ALM no busca el “óptimo” sino más bien “romper el status quo” imperante en mercados donde todas las empresas buscan “optimizarse” hasta el punto de olvidar que su razón de ser no es “optimizarse” sino satisfacer al cliente y diferenciarse para crear nuevos mercados.

En mi opinión, el ALM puede llegar a cambiar el “espacio de aptitud” (fitness landscape), un concepto clave en la ecología sistémica que trataré en otra entrega. En otras palabras, el ALM tiene potencial para cambiar las reglas de juego logísticas (el paisaje) de los mercados donde se aplica, aunque para ello las empresas requieran nuevas habilidades (aptitudes). El ALM es coherente con la aparición de los ERP de segunda generación, con capacidad de captar y diseminar la información donde y cuando se necesite y con una logística flexible para gestionar la incertidumbre. Es decir, el ALM pone el énfasis en una superioridad de los sistemas de información y una flexibilidad organizacional, siendo su indicador preferido la velocidad y calidad de la respuesta. El ALM, por su juventud e insuficiente conocimiento todavía no tiene grandes detractores, pero me consta que es una tendencia emergente a tener muy en cuenta en los próximos años, tanto por sus experiencias prometedoras en campos tan complejos como la logística militar (la Fuerza de Respuesta Rápida de la OTAN lo ha comenzado a aplicar) o en el ámbito empresarial como en el ejemplo que sigue.

Logística Adaptativa: el caso Cemex

Cemex México usó los principios de la logística adaptativa para incrementar espectacularmente su cuota de mercado en un mercado de construcción muy atomizado y disperso. Una pesadilla logística. Por la propia naturaleza de la construcción, si programamos con días de una antelación las entregas de cemento es casi seguro que llegará antes de que la obra esté preparada (endureciéndose el cemento) o después (con el consiguiente coste para el cliente). Y si esperamos a cargar el cemento y enrutar la hormigonera hacia el destino cuando se recibe la llamada del cliente probablemente tampoco llegue a tiempo si el cliente se encuentra a mucha distancia del centro de fabricación. En esta situación JIC y JIT son problemáticos. Proveedores y clientes llevaban años aceptando este estado de la cosas. Cemex desafió esta lógica y comenzó a prometer el cemento donde se quiera y cuando se quiera en un plazo máximo de dos horas. ¿Cómo es posible?.

Cemex México carga sus flotas de hormigoneras todos los días y los despacha sin destino prefijado. Como las hormigas cuando exploran un territorio, las hormigoneras son guiadas a su destino por reglas simples: Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí).



Las hormigas usan mensajes químicos (feromonas) para transmitirse información binaria: sigue el rastro, no sigas el rastro. Cuando una hormiga recolectora de comida encuentra una fuente de alimento, deja un rastro químico (feromonas) de vuelta al hormiguero que seguirán otras hormigas recolectoras. Cuantas más hormigas recolectoras acudan a la fuente de alimento, más feromonas dejarán a su paso, creando una retroalimentación positiva. Cuando la fuente de alimento se agota, menos hormigas acudirán y el rastro químico terminará por disiparse, creando una retroalimentación negativa.

Cemex México usa una “algoritmo” similar a las hormigas. Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí). Codicia para entregar la mayor cantidad de cemento en el menor tiempo posible al mayor número de clientes. Repulsión para evitar la duplicidad de esfuerzos manteniéndose lo más alejado posible de otras hormigoneras. El principio de captación y diseminación de la información es muy parecido a las “subastas de asignación” de las compañías de radio-taxi, a excepción de que pueden darse relaciones de colaboración entre los agentes-conductores de las hormigoneras en el caso de que la demanda supere a la oferta individual de los agentes-conductores más cercanos al punto de demanda. En tal caso la codicia da paso a la negociación entre los agentes-conductores para evitar el desabastecimiento al cliente.

Por último, Cemex México pone a prueba su calidad ofreciendo un descuento del 10% por cada m3 de cemento no entregado dentro de un intervalo de veinte minutos del tiempo programado de entrega. Al hacer esto, Cemex México se está desafiando tanto a sí misma como compañía, evitando la inercia, como a la competencia, colocando a los recursos de la organización en constante alerta y alejados del complaciente equilibrio.

Lo relevante de este caso es la aplicación del reconocimiento de patrones logísticos, de modo que Cemex México rompió con el clásico patrón establecido en el sector (modelo logístico centralizado) y al hacerlo, emulando patrones logísticos de sistemas vivientes (las hormigas) cambió el paisaje competitivo radicalmente, convirtiéndose en el número uno de su sector.

Algunos principios

Como tendencia incipiente, el ALM todavía se está escribiendo, pero ya se avanzan algunos postulados. Algunos autores consideran que como la demanda es en última instancia impredecible, el éxito logístico depende de la velocidad de reconocimiento de patrones y la velocidad de respuesta. La capacidad de reconocer patrones y velocidad en la respuesta son dos principios clave en los seres vivos.

Otro principio sería el que dice que la mejor cadena de suministro no es la que está más optimizada sino la que es más flexible y mejor se adapta al entorno. Para el ALM el énfasis logístico ya no está en la optimización sino en la flexibilidad y adaptabilidad.

Otro no menos retador, la dirección debe ocuparse más en modular la capacidad de negociación entre las unidades de negocio que en pretender dirigirlas de manera centralizada. Es decir, apostar por la emergencia de redes auto-sincronizadas en orden a unos objetivos compartidos.

Y, sin olvidar la tecnología, la empresa ALM necesita una tecnología de la información que permita el acceso y el intercambio de información en tiempo real entre las unidades de negocio. Un sistema de información que nos permita un conocimiento temprano para identificar rápidamente las amenazas, oportunidades y los patrones de la demanda, donde, utilizando los acrónimos de la OTAN se pase del anticuado y simplista C2 (Command and Control) al más evolucionado y complejo C4ISR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance), es decir, sistemas integrados de mando, control, comunicaciones, ordenadores, inteligencia, vigilancia y reconocimiento.

Tengo escrito por ahí que, según los biólogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su sistema nervioso, esto es su Sistema de Información, en la detección de las modificaciones del entorno y, por tanto, sólo utilizan de un 20% a un 30% en, permitan la expresión, su gestión interna. Pienso que si la metáfora es trasladable al ámbito empresarial, el ALM no viene sino a certificar la necesidad de orientar los sistemas de gestión logística de la empresa a captar rápidamente las variaciones del entorno (mercado), ser capaz de reconocer patrones de variación (demanda) y ser capaz de responder más rápidamente que la competencia de manera tal una empresa adaptativa tendrá más posibilidades de sobrevivir que las que no sean capaces de absorber, comprender y responder a las variaciones del entorno.

DE: http://jmonzo.blogspot.com/