“Muchos “managers”, sobre todo los más jóvenes, tienen desempeños significativamente por debajo de sus potencialidades porque no comprenden la dinámica del poder y no han desarrollado los instintos y habilidades necesarios para adquirirlo y usarlo con efectividad...”. John Kotter.
Después de analizar los diferentes enfoques con que se aborda su estudio y sus principales fuentes, que comentamos en trabajos anteriores, es conveniente repasar lo que proponen los especialistas sobre las diferentes estrategias que pueden aplicarse para ganar poder en las organizaciones.
Como es lógico, las “estrategias” tienen que basarse en las diferentes fuentes de poder. De lo que se trata es de identificar y proponer los comportamientos que posibiliten lograr el máximo aprovechamiento de estas fuentes.
En cualquier enfoque que se utilice (Robbins, Gordon, Whetten-Cameron, Hill-Jones, otros) se pueden identificar dos grupos de factores básicos que pueden proporcionarle a las personas, poder en las organizaciones: sus atributos personales y la posición que ocupen, es decir, quién o cómo es usted, y dónde está y qué hace.
La importancia de cada factor varía en dependencia del contexto organizacional. En las organizaciones grandes, como bancos o industrias, la posición es más determinante. En los negocios pequeños, donde la supervivencia de la organización depende, principalmente, de buenas relaciones con clientes, ideas imaginativas para nuevos productos, o buenas relaciones con los bancos; las características personales, con frecuencia, son los principales recursos de poder, plantea Gordon.
Existe una relación estrecha entre ambos grupos de factores. Obtener una “posición” que otorgue más poder en una organización, generalmente, es el resultado de determinadas cualidades personales como: conocimientos, experiencia, habilidades interpersonales. Por otra parte, muchas personas que alcanzan una determinada “posición”, no logran el mayor aprovechamiento del poder que esto les otorga, porque no tienen las mejores relaciones con sus jefes y colegas, no saben motivar a la gente, no son ejemplo para sus posibles seguidores, entre otros comportamientos que limitan la influencia que puede darle su cargo, por carecer de los “atributos personales” que lo posibiliten.
Robbins destaca que, según investigación del Centro de Liderazgo Creativo, “la mayoría de los gerentes son sustituidos por sus malas relaciones interpersonales, más que por su falta de competencias técnicas”. Las investigaciones de Goleman sobre el papel de las aptitudes de la inteligencia emocional en el éxito profesional ratifican esto, “Más que las competencias técnicas, las empresas prefieren a los que pueden trabajar mejor con la gente”, plantea.
Los autores que presentan las “estrategias para ganar poder en las organizaciones” de una forma más sistematizada son Whetten y Cameron en “Developing Management Skills”, que ya va por su sexta edición (2005). Por tratarse de un texto, incorporan resultados de investigaciones y criterios de otros autores, lo que le concede más interés a lo que exponen. En correspondencia con los dos factores básicos que son fuentes para generar poder en las organizaciones, estos autores presentan estas estrategias separadas en dos partes: las relacionadas con los “atributos personales”, y las que se pueden aplicar a partir de “la posición que se ocupe”.
Por el interés que tiene en los estudios sobre el tema que se ha estado analizando, a continuación se presenta un resumen de los aspectos que nos parecen más relevantes de lo que presentan estos autores, intercalando criterios de otros especialistas, cuando se ha considerado que resulta pertinente.
Para ganar poder en las organizaciones, a partir de los “atributos personales”.
Whetten y Cameron plantean que, las cuatro características más importantes de los “atributos personales”, como fuentes de poder son:
conocimientos y competencias (expertise), que representan capacidades cognoscitivas;
la atracción personal, posibilidades de influir afectivamente en la gente, a partir de algún rasgo o comportamiento, que se aprecia por la gente como “modelo deseado”;
el esfuerzo, que sugiere un compromiso personal; y
la legitimidad, que transmite credibilidad.
Los aspectos principales que se destacan en cada uno, pueden resumirse en lo que sigue.
- Conocimientos y competencias. (expertise).
Pueden ser el resultado de una educación o entrenamiento formales, o adquiridas en el desempeño de un trabajo. Tienen significación especial en entornos en que los aspectos tecnológicos son decisivos para la creación de valor en productos o servicios. Incluye las actividades de “soporte” como es el caso, por ejemplo, de las tecnologías de computación, en los bancos.
Pueden convertirse en algo problemático cuando los subordinados tienen conocimientos y competencias superiores a las de sus jefes. Un subordinado competente hace accesible a su jefe los conocimientos necesarios de manera que no sienta amenazado su derecho de “poder decidir”, pero, al mismo tiempo, refuerza su posición como experto”, plantean.
Con frecuencia, los que dirigen, no prestan atención suficiente a las últimas innovaciones introducidas por competidores, o de tendencias tecnológicas significativas. El “monitoreo” de estas cuestiones, muchas veces, son áreas que se delegan en los “especialistas” que, si las cumplen con efectividad, pueden llegar a tener un poder e influencia importantes. Plantean que, en todas las organizaciones, siempre existen “pequeños nichos” de conocimientos necesarios que pueden ser identificados y que le pueden conceder poder a los “especialistas” que los desarrollen.
Otro aspecto de la “expertise” que consideran importante, para ganar poder, es lo que llaman “manejo de la impresión”. Se trata de que, la gente valora los conocimientos de usted, no sólo por los títulos que tenga, los cursos que haya aprobado, o los años de trabajo que tenga en su especialidad, sino también por la forma en que usted se manifiesta.
Si usted, continuamente, se refiere a la forma en que se hacían las cosas “en el pasado”, pueden pensar que esta desactualizado. Si usted tiende a “disparar rápido”, cuando preguntan algo en una reunión, pueden pensar que usted no comprendió a plenitud lo que realmente le preguntaron, o que está improvisando. Si escribe informes largos, con mucha jerga técnica, su superior puede cuestionar sus habilidades para comunicarse con efectividad. “Las personas tienen una imagen determinada sobre cómo un experto debería observar, hablar y actuar para hacer una contribución válida y es importante que los que estén calificados técnicamente como expertos no socaven estas expectativas”, concluyen.
- Atracción personal.
Se puede manifestar de diferentes maneras. “Cuando Fulano hace una presentación en una reunión, su presencia es tan poderosa que cualquier mensaje suena convincente”. “Su personalidad atrae a la gente mas calificada, que prefiere trabajar en su grupo”. Para estos autores, las dos fuentes básicas de atracción personal son: el “comportamiento agradable” y la “apariencia física”.
Sobre los comportamientos agradables, informan de investigaciones que han identificado los comportamientos que resultan más “deseables”, tanto por ejecutivos como por subordinados. Se plantea que las personas se sienten atraídas a trabajar con las personas que:
apoyan unas relaciones interpersonales abiertas, honestas y de lealtad;
fomentan la intimidad y son emocionalmente accesibles;
proporcionan aceptación y respeto, incondicional y positivo;
son capaces de hacer algunos sacrificios si el desarrollo de las relaciones lo demanda;
promueven un “reforzamiento social” con simpatía y empatía;
propician el intercambio social que resulte necesario para cultivar las relaciones.
Con frecuencia, también se prefiere trabajar con personas que tienen una capacidad reconocida, valorando que, cuando lo necesiten, tendrán el apoyo necesario, además de constituir una oportunidad de aprendizaje. Los “tipos buenos” no siempre ganan adeptos, pero muchas evidencias demuestran que las “personas agradables” resultan más atractivas para los demás.
Whetten y Cameron, plantean que muchos “managers efectivos” desarrollan capacidades para identificar oportunidades de hacer favores y ayudar a otros en cuestiones y momentos que estos necesitan y aprecian altamente. Pueden ser: reconocimientos por buenos resultados, apoyo afectivo en momentos difíciles (de trabajo y de la vida personal), consejos que ayudan a superar deficiencias o momentos depresivos. Hacen cosas que les cuesta muy poco y que tienen un alto valor para los otros, además, en los momentos más oportunos, en que la gente más los necesita.
Un ejemplo en la esfera deportiva. En entrevista al mentor del Equipo “Santiago de Cuba”, Antonio Pacheco, ganador de la 46 Serie Nacional de Béisbol en Cuba, concluída en abril del 2007, este expresó:
“Yo no puedo ofender a un atleta porque se le vaya un rolling, o se ponche con las bases llenas. Fui jugador y eso me pasó a mí también, por tanto sé cómo uno se siente en ese momento. Más que un regaño, lo que se necesita a esa hora es un consejo y un brazo echado por encima del hombro”.
En general, los “managers” que se identifican con comportamientos amistosos y de respeto hacia los demás, que utilizan argumentos persuasivos y muestran comprensión y empatía con los problemas de sus subordinados y colegas, que utilizan más los reconocimientos y métodos de convencimiento que la coerción para lograr sus propósitos resultan más “atractivos” y ejercen más influencia sobre las personas que los que tienen “comportamientos apáticos, desagradables”, plantean las investigaciones realizadas sobre esto.
La “apariencia física” opera de forma independiente de la personalidad y del comportamiento. Varios estudios muestran que las personas con “apariencia física atractiva”, son valoradas como poseedoras de características personales propiciadoras del éxito. Los consideran más capaces de “manejar su destino”, de alcanzar las metas que se proponen, así como que son menos vulnerables a los factores externos.
Informan de investigaciones que evidencian cierta relación entre el atractivo personal y los resultados exitosos. Pero plantean que “hasta ahora, los investigadores no han podido validar la conexión entre el atractivo físico y características de personalidad socialmente deseable. Sin embargo, hay algunas evidencias indirectas. Un comportamiento social desagradable es la autoestima”. Según investigaciones, “muchas personas no atractivas tienden a tener una baja autoestima”.
La conclusión principal que se puede extraer de lo que plantean es que, el impacto del “atractivo personal” está más en función de cómo las personas se “asuman a si mismos y de la imagen que proyecten en los demás” que del efecto que esto realmente tiene sobre los resultados de su desempeño. Todos hemos conocido personas (hombres y mujeres) que pueden resultar “atractivos”, pero que tienen una gran inseguridad en sí mismos, o viven tan poseídos de su “atractivo”, que son incapaces de generar y sostener relaciones afectivas estables, inclusive, en ocasiones nos resultan petulantes. Por otra parte, también conocemos personas que no son atractivas, que inclusive pueden tener algún “defecto” (demasiado gordos o demasiado flacos) que irradian una confianza y simpatía personales contagiosas, que nos resultan “carismáticos” y “atractivos”.
Whetten y Cameron plantean que, sobre la “apariencia física”, no se pueden proponer estrategias, porque “No es mucho lo que puede hacer un adulto para transformar radicalmente su apariencia física”. No obstante, consideran que esta información es relevante para los “managers” al menos por dos razones:
Primera, porque con ella uno puede hacer cambios modestos para mejorar su apariencia, (vestimenta, peinado, actitud), enfatizando aspectos de su personalidad, y apariencia personal, que resulten más consistentes con las normas sociales prevalecientes en un contexto organizacional determinado.
Segunda, porque uno puede ser más sensible a las formas que otros usan para formarse una impresión y hacer evaluaciones. “Si usted sospecha que no está muy bien en esta categoría, despliegue sus mejores esfuerzos en acentuar sus aspectos más positivos”, recomiendan.
-El esfuerzo.
El trabajo fuerte, que se traduce en resultados útiles para la organización concede autoridad, poder e influencia al que lo realice. Como quiera que los dirigentes superiores no tienen posibilidades de darle la misma atención a todas las actividades, los subordinados que logran desempeños superiores, son altamente apreciados por sus jefes. Le permiten a estos últimos ocuparse de tareas más estratégicas, como atención personal de clientes importantes, relaciones con factores del entorno, con la confianza de que tienen la “retaguardia” asegurada.
El esfuerzo intenso que se traduce en resultados transmite un sentido de “pertenencia” y compromiso personal con la organización, que genera confianza en los niveles superiores. Además, posibilita incrementar los conocimientos y competencias en actividades importantes, con lo cual la organización y los jefes se hacen un poco más “dependientes” (que es un factor importante de poder) del que lo logra.
Para que el “esfuerzo” se convierta en un factor que otorgue más poder, debe percibirse como algo orientado al mejoramiento del desempeño y resultados de la organización, y no para el “auto-engrandecimiento” del que lo hace. Esto puede generar desconfianza y rechazo. Para evitarlo, el esfuerzo debe propiciar el mejoramiento del trabajo y resultados de la unidad o grupo estimulando el esfuerzo de todos.
- La legitimidad.
Los “valores” juegan un papel importante en las organizaciones. Posibilitan la integración y guían el comportamiento de sus integrantes. Los líderes de la organización son vigilantes y defienden los comportamientos que deben caracterizar la “cultura” con la que desean ser identificados en su entorno.
Esta perspectiva es articulada, generalmente, por la visión del líder principal (generalmente el fundador) y se institucionaliza como la “cultura de la organización”, mediante la “socialización” de los comportamientos. Se focaliza, típicamente, en los “cómo” y “por qué” se hacen las cosas de una determinada manera en esa organización, que la diferencia de las demás. Son proclamadas de forma sistemática por los mensajes del líder principal: “Aquí todos somos vendedores”, “El cliente satisfecho es nuestro objetivo”, “La excelencia es lo que nos identifica”.
A los nuevos miembros se le pueden transmitir a través de “historias”: “un ingeniero que trabajó 48 horas seguidas, para resolver el problema de un cliente”, “alguien que renunció a sus vacaciones para concluir un Proyecto”. Proporcionan un enfoque que orienta el comportamiento, comunica prioridades e incrementa la eficiencia de las relaciones interpersonales. Los individuos que las ignoran, crean “ruido en el sistema”, son evitados y aislados.
La legitimidad se expresa, con la identificación de los valores y cultura de la organización, un comportamiento consecuente con los mismos y un compromiso y lealtad a sus integrantes.
Estrategias para ganar poder a partir “de la posición”.
Rosabeth Moss Kanter, de las especialistas más reconocidas, plantea que “el poder productivo”, es decir, el que permite obtener resultados para la organización, no depende sólo del estilo y habilidades del líder, sino de la posición que ocupe en la organización. Dedica un artículo amplio a presentar sus investigaciones sobre esto, que utilizan diferentes autores. Plantea que la efectividad del poder procede de dos tipos de capacidades:
primero, acceso a recursos, información y soportes necesarios para el desarrollo de las tareas y;
segundo, de habilidades para conseguir la cooperación que sea necesaria, es decir, de sus “conexiones” con otras partes del sistema de la organización.
Este es el enfoque del que parten Whetten y Cameron, que utilizan mucho los trabajos de la Kanter. Señalan que las características de “la posición” que tienen mayor potencialidad de otorgar poder son: la centralidad y su carácter “crítico”; la flexibilidad; la visibilidad; y la relevancia. Los aspectos principales que destacan se resumen a continuación.
- Centralidad y posición “crítica”.
Una de las vías más importantes para ganar poder en las organizaciones es el establecimiento de “redes” para el desarrollo de tareas y las relaciones interpersonales. (network). La razón que plantean es muy convincente, “excepto en trabajos rutinarios, nadie puede tener toda la información y los recursos necesarios, para cumplimentar lo que se espera de su trabajo”. Según investigaciones que citan, el factor determinante de un desempeño gerencial efectivo fue “la habilidad para establecer redes informales de relaciones”. (En la investigación de Kotter sobre “¿Qué hacen realmente los lideres?”, que comentamos en otro trabajo, dio los mismos resultados).
Las “redes de relaciones” pueden ser: horizontales o verticales. Las primeras vinculan posiciones con niveles similares de autoridad; las segundas, con diferentes niveles. Muchas actividades se realizan aisladas pero, lo que sucede en unas, afecta a las otras. Mientras más generalizado es el efecto de las actividades de una “posición” a través de toda la organización, mayor es su poder, destacan Whetten y Cameron.
El poder de una “posición” se incrementa si ocupa un lugar céntrico del flujo de información o de procesos esenciales del trabajo. “Generalmente, los aspirantes jóvenes a miembros de una organización, piensan incrementar su poder pensando sólo en la estructura jerárquica”, destacan. Los más experimentados, comprenden que las “redes informales” pueden otorgar poder a individuos de cualquier nivel.
Los conceptos de “centralidad” y “posición crítica” sugieren, según estos autores, algunas “guías” para incrementar el poder horizontalmente, que son:
1ero. Ensanchar la red de comunicaciones.
Muchas personas asumen que, avanzar en su departamento, significa avanzar en la organización. Como resultado, concentran toda su atención en la construcción de fuertes relaciones con los colegas de su área. “Si usted reconsidera las organizaciones en términos de estructuras horizontales, verá cuán aislado está su departamento”, destacan.
Es importante convertirse en un “actor central” en la red de comunicaciones de la organización, no sólo de su departamento. Esto puede lograrse desarrollando las relaciones con personas de otros departamentos, leer reportes anuales de otras divisiones, participar voluntariamente en “fuerzas de tarea” Inter.-departamentales, compartir en el “lunch”, expandir las fronteras de las posiciones que usted requiere, para trabajar con otros departamentos.
2do. Incrementar el carácter “crítico” de sus tareas.
Una pregunta simple de “diagnóstico” para determinar el carácter crítico de lo que usted hace es “Si yo me ausentara por una semana ¿cuántos problemas se crearían en la organización?”. La respuesta dependerá de varios factores: uno, cuánto y cómo dependen otros de la posición de usted para el desempeño efectivo de su trabajo; dos, el nivel de habilidades técnicas o conocimientos especializados requeridos para desempeñar la posición de usted; tres, el número de personas necesarias para desempeñar las mismas tareas.
Las posiciones desempeñadas por varios individuos tienen menos poder que aquellas con responsabilidades específicas y mayor nivel técnico. Por ejemplo, una secretaria que trabaja en un “pool”, tiene menos poder que una secretaria privada, porque la ausencia de la primera puede cubrirse con otras, mientras que una enfermedad prolongada de la segunda puede crear dificultades.
El carácter “crítico” de una posición puede incrementarse desarrollando funciones esenciales para el desempeño de otras actividades (es decir, generando “dependencia”); reduciendo la redundancia (repeticiones) mediante la combinación, o integración, del trabajo de diferentes posiciones; o elevando los conocimientos técnicos requeridos para el desempeño de las tareas que le asignen.
- Flexibilidad.
Un requerimiento crítico para la construcción de una base de poder es la flexibilidad, que Whetten y Cameron definen como “la libertad de ejercer un criterio propio”. Las personas que no tienen aptitudes para improvisar, innovar y demostrar iniciativa, tendrán dificultades para desarrollar su poder en las organizaciones, excepto en situaciones en las cuales la obediencia estricta de las reglas es una condición esencial para el buen funcionamiento del sistema, como es el caso de los controladores aéreos.
El poder puede perderse porque, los cambios frecuentes en las circunstancias, se produzcan más rápido que las capacidades de reaccionar de las personas. La flexibilidad está relacionada también con “el ciclo de vida de una posición”. Nuevas tareas pueden resultar más difíciles que las anteriores, el que tenga la flexibilidad suficiente para ejecutarlas con eficiencia, tendrá más poder.
Una indicación sobre la “cantidad de flexibilidad” inherente a una función, es el sistema de recompensas que aplique la organización. Si la persona que ocupe una posición es recompensada por la realización de tareas “fiables, establecidas y predecibles”, esto sugiere que la organización penalizará a los que sean “flexibles”, porque “se apartarán de lo establecido”. Si, por el contrario, son recompensadas por “desempeños inusuales e innovadores”, la flexibilidad será estimulada. “Las personas con una fuerte necesidad de poder y habilidades de “flexibilidad” tratarán de eludir posiciones en las que no puedan emplear estas últimas”.
De lo que plantean Whetten, Cameron y Kanter, se puede llegar a la conclusión de que, la “flexibilidad”, como potencialidad para ganar poder, estará en dependencia de factores como: la habilidad del individuo para adaptarse (preferentemente “anticiparse”) a los cambios que se produzcan en su entorno; su preparación y competencia para realizar sus actividades “manera diferente”, o hacer cosas nuevas; y del sistema y políticas de recompensa que se apliquen en la organización.
- Visibilidad.
Whetten-Cameron citan a un consultor organizacional, especialista en desarrollar la “visibilidad”, que expresa: “Cuando me contratan me dicen, Fulano es magnífico trabajador, pero no es suficientemente visible, mi tarea es “hacerlo más visible”. En este caso, la “falta de visibilidad” no posibilita que, su comportamiento positivo, se difunda y pueda “socializarse”.
Una medida de “su visibilidad” es la cantidad de personas con quienes usted interactúa normalmente en su organización. No obstante, el contacto con unos miembros puede ser más importante que con otros, dependiendo del nivel e influencia que tengan en la organización.
El propósito de la “visibilidad” es permitirle interactuar con mayor número de personas influyentes, en la organización, o en su entorno. La mejor forma de ganarla es el contacto directo, cara-cara. Los “managers”” inexpertos, frecuentemente, asumen que el crédito ganado por un informe excelente automáticamente les concede visibilidad. “Desafortunadamente, no siempre es así”, plantean. Si un miembro del grupo prepara un buen informe, pero otro hace una buena presentación del mismo, el segundo recibirá mucho más crédito y, logrará más “visibilidad”. “Los ejecutivos ocupados tienden a impresionarse más por lo que ven, que por lo leen en su oficina.
Una oportunidad importante para ganar “visibilidad” es participar en las “fuerzas de tarea” que se constituyen en las organizaciones para el análisis y solución de problemas, donde uno puede aportar sus competencias. Mucho mejor, si los informes se dirigen a los niveles superiores y su nombre se identifica con el equipo responsable de los avances.
Otra fuente de “visibilidad” es “darse a conocer”. Si usted es nuevo en la organización, preséntese usted mismo. Si tiene una buena idea, comuníquela a otros. Si alguien ha recibido un reconocimiento significativo, exprésele sus felicitaciones.
- Relevancia.
Una “posición de poder” se asocia con las actividades que están directamente relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organización, es decir, con su “relevancia”. Son las que le otorgan sus “competencias distintivas” para el éxito. En unos casos, es el área de tecnología; en otros, ventas y marketing; en otros, investigación y desarrollo de productos.
En algunas esferas, esto ha ido cambiando. En el pasado, por ejemplo, el área de recursos humanos, ocupaba una posición irrelevante; en el presente, en la mayoría de las organizaciones, forma parte de la “Alta Dirección” y juegan un papel relevante en las decisiones estratégicas. Se considera que maneja el recurso principal de la organización.
Un individuo que busca una posición de influencia en una organización, debe ser sensible a la “relevancia” que tienen las actividades de su departamento para la empresa. Por ejemplo, un ingeniero de diseño, que trabaja en una empresa petrolera, tiene menos posibilidades de ejercer influencia, que si trabaja en una empresa de la industria electrónica.
No obstante, no sólo las actividades relacionadas con los objetivos y tareas centrales caracterizan la “relevancia” de una posición. Otras posiciones como: representantes legales, evaluadores, o entrenadores, también pueden ser “relevantes”, porque ejercen influencia sobre un amplio espectro de personas y funciones.
Whetten y Cameron aclaran la diferencia entre “posición crítica” y “relevancia”. Plantean que, en la primera, el poder surge de la relación (influencia) entre las tareas desempeñadas por un área, o persona determinada, y otras áreas o personas; mientras que, en la “relevancia”, la influencia se ejerce sobre toda la organización.
Resumen y conclusiones:
1 - Las estrategias y tácticas que se pueden aplicar para ganar poder en las organizaciones, van dirigidas a potenciar las diferentes “fuentes de poder”, que se pueden identificar en dos grandes grupos de factores: “atributos personales” y “la posición que se ocupe”.
2 - Los “atributos personales” que pueden generar poder en las organizaciones son: conocimientos y competencias (expertise); atracción personal; el esfuerzo; y la legitimidad.
3-Las “estrategias y tácticas” principales para ganar poder de los “conocimientos y competencias” son:
desarrollar un área en la que usted tenga conocimientos de “experto”;
cultivar habilidades críticas para su desempeño en la organización;
mantenerse permanente actualizado en su esfera de actividad;
“monitorear” las innovaciones introducidas por la competencia así como las tendencias tecnológicas más significativas del entorno;
identificar pequeños “nichos” de conocimientos que puedan resultar útiles para la organización, y tratar de dominarlas;
comunicarse con la efectividad de un “experto”, sin petulancia, ni jergas técnicas, de forma directa, comprensible y convincente;
satisfacer las expectativas que puedan existir sobre su trabajo como “experto”.
4-Las estrategias y tácticas principales para ganar poder de la “atracción personal” son:
asumir comportamientos que resulten “agradables” para la gente con las que se relaciona;
mostrar respeto, comprensión y empatía en las relaciones con los demás;
identificar y aprovechar oportunidades para prestar favores y ayudas a otros que la necesitan en cosas que tengan bajo costo para usted y alto valor para los que las reciben;
vacudir más a reconocimientos y métodos de convencimiento que a la coerción y la amenaza para ejercer influencia en los demás;
evitar comportamientos que resulten “apáticos y desagradables”;
mejorar su apariencia personal, en congruencia con el contexto donde se desempeñe.
5-Para ganar poder del “esfuerzo” y la “legitimidad:
trate de que su esfuerzo y resultados estén por encima de las expectativas que existan sobre usted;
los resultados de su esfuerzo, en lo posible, deben “irradiar” en su área y estimular estos comportamientos en otros;
identifique y asuma los comportamientos y valores que caracterizan la “cultura” de la organización;
exprese, en su conducta, un “sentido de pertenencia” y lealtad a la organización y a sus integrantes.
6-Las “fuentes de poder” que se pueden desarrollar, desde la “posición que se ocupa”, están en: la centralidad y criticabilidad (posición crítica); la flexibilidad; la visibilidad; y la relevancia.
7-Para incrementar el poder de la “centralidad” y “criticabilidad” de la posición que se ocupe, se pueden aplicar las siguientes tácticas:
expandir su red de comunicación y contactos;
propiciar que información relevante circule (o sea manejaba) por usted;
lograr que, al menos una parte de su trabajo, sean actividades “únicas”;
asimilar tareas críticas (decisivas) del flujo de trabajo esencial de la organización;
combinar posiciones que posibiliten reducir la “redundancia” (repeticiones).
8-Incrementar la “flexibilidad” de su actividad, mediante:
identificar tendencias y cambios que pueden impactar en su actividad y anticipar posibles respuestas;
reducción del porcentaje de actividades rutinarias;
expandir (ampliar) la variedad y novedad de las tareas;
iniciar nuevas ideas;
involucrarse en nuevos proyectos;
participar en etapas tempranas de los procesos de toma de decisiones;
buscar trabajos (tareas) inusuales y orientadas al diseño, más que las orientadas a tareas repetitivas o de mantenimiento.
9-Incrementar la “visibilidad” del desempeño de su trabajo mediante:
expandir el número de contactos que usted tiene con los gerentes superiores,
hacer presentaciones escritas y orales,
participar en las fuerzas de tarea se creen para la solución de problemas,
atraer a los managers senior a ayudarlo a usted para reconocer cumplimientos importantes dentro de su grupo de trabajo,
enviar notas personales de felicitaciones o notas acompañando informes con información útil.
10 - Incremente la “relevancia” de sus tareas en la organización mediante:
convirtiéndose en coordinador interno o representante externo,
provea servicios e información útil para otras unidades,
monitoreando y evaluando actividades dentro de su propia unidad,
expandiendo el dominio de sus actividades de trabajo,
implicándose en actividades centrales de las principales prioridades de la organización,
convertirse en entrenador o mentor de nuevos miembros.
De: gerencia.com
