Los países de la Alianza del Pacífico, bloque comercial conformado por Chile, Colombia, México y Perú, decidieron adoptar la economía del mercado como modelo de crecimiento económico y superación de la pobreza. Y durante los últimos años, en contraste a lo que ocurre en Venezuela, Bolivia y Argentina, los países de la Alianza del Pacífico vienen cosechando resultados positivos en sus economías.
Aunque el desempeño de las economías de la alianza del pacífico están aún lejos de lograr los niveles crecimiento y competitividad alcanzados por China, India o Brasil. Es evidente que dichos países van mostrando ligeros signos de dinamismo y crecimiento económico.
En ese sentido, surge la necesidad de definir un modelo de liderazgo para el actual contexto que caracteriza a las económicas emergentes. Será posible que las economías de la alianza del pacífico logren despegar y alcancen significativos niveles de crecimiento y competitividad dentro de la economía mundial, ¿Qué tipo de organizaciones y de liderazgos son las que se requiere para lograr dicho propósito?
Si bien, la curiosidad sobre el liderazgo viene desde tiempos remotos, no debemos olvidar que el interés por este tema ha tomado mayor relieve por la importancia que constituye el liderazgo para el éxito de las organizaciones empresariales, y por ende, para las economías (Palomo, 2012)
De acuerdo a la teoría del liderazgo situacional, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a cada contexto, circunstancia o situación (Hersey, Blanchard, & Natemeyer, 1979). Por lo tanto, las habilidades que deben cultivar los líderes empresariales que operan en las economías emergentes no pueden ser las mismas que requieren una economía desarrollada, ya que, dichos líderes se enfrentan a retos, oportunidades y circunstancias diferentes.
Una economía desarrollada se caracteriza por poseer: (a) niveles altos de industrialización, (b) economía saneada y diversificada, (c) gran desarrollo de infraestructura, (d) mayores niveles de consumo motivados por los altos ingresos de su población, (e) un maduro sistema financiero y (f) una cultura empresarial que busca la productividad y competitividad.
En contraste a lo anterior, las economía emergente como la del Perú, Colombia y México aún se caracteriza por ser: (a) economía basada en el sector primario, (b) carencia de infraestructura, (c) fragilidad legal e institucional, (d) un sistema financiero aún en desarrollo y (d) una cultura empresarial con fuerte dosis de informalidad.
Por lo tanto, los líderes de las economías emergentes vienen operando en un proceso casi contradictorio, mientras que la economía formal registra un crecimiento progresivo durante los últimos años, crece también en paralelo tanto en Perú, Colombia y México la informalidad, el narcotráfico y la violencia organizada. Es decir, tal como menciona Arroyo (2011) existe en dichos países tres economías que funcionan en paralelo: la formal, la informal y la delictiva.
Sin duda, los líderes empresariales de las economías emergentes se enfrentan a retos mayores, ya que, deben desarrollar habilidades que les permita convertir a sus organizaciones en empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, aún en entornos poco favorables.
Pero las economías emergentes también presentan oportunidades únicas. Por ejemplo, a diferencia de la excesiva concentración de oferta de productos y servicios hacia los mercados ricos o desarrollados, los mercados constituidos por las economías emergentes tienen un gran potencial de crecimiento, debido a la magnitud de la población que lo constituye.
Según (WBCSD, 2005) prevé que para el 2050, cerca del 85% de la población mundial estarán en países en desarrollo; por lo tanto, constituyen los mercados del futuro, puesto que el mayor crecimiento de la población está ocurriendo en este segmento. Sin duda, no desarrollar modelos de liderazgos que aproveche este potencial colectivo que posee los mercados emergentes, podría constituirse en una ceguera empresarial muy peligrosa.
Tal como menciona Prahalad y Hart (2002) el mercado de las economías emergentes es la oportunidad más grande de mercado potencial en la historia del comercio. Así mismo, como menciona Christensen, Craig y Hart (2001) las economías emergentes podría ser la incubadora de una nueva y global competitividad de las empresas e industrias, siendo liderada por las propias empresas privadas que trabajan en los países emergentes.
Tal como se ha visto, las economías emergentes, en especial de la Alianza del Pacífico requieren (a) acelerar su crecimiento y conectarse a la economía mundial, (b) desarrollar bienes y servicios innovadores, (c) construir mayor competitividad, (d) desarrollar una cultura empresarial de valor compartido con la sociedad.
Para crear empresas vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visión de lo que pueden llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. Sin duda, el liderazgo es la clave para el éxito de las economías emergentes. Tal como menciona Bennis y Nanus (1985) el liderazgo puede mover organizaciones de estados actuales a futuros, crear visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones, inculcar en los empleados el compromiso para el cambio e inculcar en las organizaciones nuevas culturas y estrategias que movilicen y concentren la energía y los recursos.
¿Cómo pasó Corea del Sur a convertirse de país pobre, agrícola, que a mediados del siglo pasado tenía un ingreso per cápita más bajo que Honduras en una potencia industrial con empresas multinacionales como Samsung, Daewoo y Hyundai Motors, que hoy compite con las economías más ricas del mundo?
¿Cómo India viene abandonando sus resabios de ser una colonia británica para pasar a lograr altos índices de crecimiento económico, lograr sacar de la pobreza a más de 100 millones de personas en los últimos 15 años, cuadruplicar su clase media y convertirse en el país con las mayores ventajas para insertarse en la economía del conocimiento del siglo XXI?
Qué ocurrió con Kola Real (Grupo AJE), para que, de ser una pequeña empresa familiar y provinciana, ubicada en Ayacucho, una de los departamentos con mayores índices de pobreza del Perú lograra amenazar a los grandes jugadores de la industria como Coca Cola, y estar presente hoy y de manera exitosa en más de 11 países alrededor del mundo.
Sin duda, los líderes de las economías emergentes requieren de una mentalidad superadora, es decir, desarrollar un estado mental en el que se genere creencias positivas sobre uno mismo y la naturaleza, y nos permita ver el mundo con valentía y confianza (Morosini, 2010). Una mentalidad superadora proporciona a los líderes optimismo para construir el futuro, valentía para enfrentar las adversidades y firmeza salir en búsqueda de sus propósitos. Una mentalidad superadora posee también la característica de inyectar en las personas una especie de paranoia positiva, es decir, una fuerte dosis de impaciencia, inconformismo y sentido de urgencia, más aún cuando sus organizaciones empresariales vienen quedándose atrás respecto a otras empresas.
Tal como menciona Oppenheimer (2010) la paranoia es una de las características más comunes de los países más innovadores. Ejemplo, Corea del Sur, Israel o Singapur tienen un sentimiento de inseguridad permanente derivado de tener vecinos que constituyen una amenaza potencial o real. Otros como China y Estados Unidos tienen un permanente temor de ser dejados atrás por otros países.
Un líder como una mentalidad superadora es un inconformista del actual estado de cosas y difícilmente caerá en la autocomplacencia ni se conformará con éxitos demasiados pequeños. Un líder con mentalidad superadora sabe que cuanto más alto son sus objetivos, también más lejos llegará en su propósito.
Aquiles el héroe griego de la guerra de Troya, fue la inspiración máxima de Alejandro Magno; el joven Alejandro, apenas escucho las grandes epopeyas épicas de la Ilíada, de inmediato se enamoró de las hazañas épicas de Aquiles y decidió establecer como el modelo a seguir, para alguien como él, que quería ser el mejor entre los mejores. Alejandro Magno, tomó las riendas de Macedonia a penas a los 20 años de edad, una década más tarde, a los 30 años, ya se había convertido en el guerrero más extraordinario de todos los tiempos. Alejandro gobernaba ya uno de los mayores imperios jamás conocidos, desde los olivares de Grecia hasta los palacios de India, Alejandro Magno con su extraordinaria habilidad y legendarias gestas militares, logró unir bajo un solo imperio el occidente con el oriente.
Otro de los extraordinarios militares fue Napoleón Bonaparte, quien durante un periodo de poco más de una década, adquirió el control de casi toda Europa Occidental y Central mediante una serie de conquistas militares, Napoleón con su extraordinaria inteligencia y valentía venció a muchos ejércitos numéricamente superiores al suyo. Desde su estadía en la Academia Militar de Francia, llegó a admirar a Alejandro Magno y fue su inspiración máxima de toda su legendaria carrera militar. A Napoleón Bonaparte le impacientaba constantemente el hecho que Alejandro Magno a tan corta edad ya había logrado la gloria militar, mientras que él a los 30 años recién iniciaba su periplo militar.
Alejandro Magno escogió como su inspiración máxima a Aquiles, y más tarde Napoleón al mismo Alejandro Magno, los líderes de las economías emergentes requieren también poseer de una inspiración máxima, una palanca motivadora, un elemento referencial a quien imitar y con quien competir a la misma vez. Es decir, tal como ocurría con Alejandro Magno, quien admiraba a Aquiles pero también competía con él a superarlo.
En una de las cumbres del Foro de Cooperación Económica Asia – Pacífico (APEC), el primer ministro de Vietnam, un país que venía abriendo su economía a pasos agigantados decía: que los países debían seguir el ejemplo de los pescadores. “Un pescador que pesca en la costa o en la orilla va sacar peces pequeñitos, pero si va a mar abierto va sacar más peces y de mayor tamaño”
Los líderes de las economías emergentes deben seguir el ejemplo de los pescadores y hacer esfuerzos por construir una mayor productividad y competitividad para insertar a sus empresas en la economía mundial. Y así cosechar logros mayores. Es decir, tal como los pescadores, ir mar adentro y sacar más peces y de mayor tamaño.
Seguir el ejemplo de los pescadores significa también que los líderes de las economías emergentes rompan su aislamiento académico, es decir, dejen de pescar conocimiento en las orillas y se dirijan a pescar conocimiento en la aldea global.
Una formación internacional, el intercambio de experiencias con líderes de otros países, o viajes frecuentes a conocer otras economías, enriquece la visión global y potencia la capacidad de lectura del contexto internacional de los ejecutivos y líderes.
Los líderes de las economías emergentes deben vivir obsesionados con el futuro, observando lo que hacen otras empresas exitosas y copiando aquello que merezca ser copiado. En otras palabras, romper la ceguera periférica. Tal como menciona Oppenheimer (2010) para avanzar debemos mirarnos menos al espejo y mirar más por la ventana. Ver que están haciendo bien otras empresas y salir a pescar mar adentro.
La fragilidad institucional, la asimetría en la distribución de los recursos, y la creciente falta de confianza en las empresas, características también de las economías emergentes están poniendo en estado de sitio a las empresas; gran parte de la población cree que las empresas han progresado a expensas de la comunidad.
Los mercados emergentes requieren de un liderazgo responsable que tomen la delantera y vuelvan a unir la economía con la sociedad. Tal como mencionó Porter y Kramer (2006) el capitalismo es el único vehículo y sin paralelo que puede ocuparse de las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear trabajo y construir riqueza. Pero una visión estrecha ha evitado que éste logré despertar su completo potencial.
El objetivo de las corporaciones debe ser redefinido, las empresas deben ser creadoras de valor compartido y no solo generadoras de utilidades. Crear valor compartido implica crear valor económico de modo que también cree valor para la sociedad. Los negocios deben combinar éxito corporativo con progreso social. La creación de valor no es una responsabilidad social, filantropía o sustentabilidad, sino un nuevo modo de lograr éxito económico (Porter & Kramer, 2011)
Porter y Kramer (2011) señalan que hay tres formas distintas de proporcionar simultáneamente valor para la empresa y valor para la sociedad. Estas tres formas complementarias son: (a) nuevos mercados y productos, (b) redefiniendo la productividad en la cadena de valor y (c) creando grupos locales de apoyo a la empresa lo que también se conoce como clúster. Cada una de estas tres vías forma parte del círculo virtuoso de valor compartido.
Una mentalidad superadora, una inspiración máxima – es decir, un referente a quien imitar y a la vez con quien competir-, seguir el ejemplo de los pescadores y volver unir la economía con la sociedad a través de la creación de valor compartido debe ser el enfoque estratégico que los líderes de las economías emergentes deben adoptar para lograr la trasformación de sus empresas, de la económica y la sociedad donde operan.
Las cuatro pautas para un liderazgo exitoso en un entorno de economía emergente permitirá que los países emergentes logren orden, cooperación, sostenibilidad y desarrollo colectivo en el presente siglo XXI.
Aunque el desempeño de las economías de la alianza del pacífico están aún lejos de lograr los niveles crecimiento y competitividad alcanzados por China, India o Brasil. Es evidente que dichos países van mostrando ligeros signos de dinamismo y crecimiento económico.
En ese sentido, surge la necesidad de definir un modelo de liderazgo para el actual contexto que caracteriza a las económicas emergentes. Será posible que las economías de la alianza del pacífico logren despegar y alcancen significativos niveles de crecimiento y competitividad dentro de la economía mundial, ¿Qué tipo de organizaciones y de liderazgos son las que se requiere para lograr dicho propósito?
Si bien, la curiosidad sobre el liderazgo viene desde tiempos remotos, no debemos olvidar que el interés por este tema ha tomado mayor relieve por la importancia que constituye el liderazgo para el éxito de las organizaciones empresariales, y por ende, para las economías (Palomo, 2012)
De acuerdo a la teoría del liderazgo situacional, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a cada contexto, circunstancia o situación (Hersey, Blanchard, & Natemeyer, 1979). Por lo tanto, las habilidades que deben cultivar los líderes empresariales que operan en las economías emergentes no pueden ser las mismas que requieren una economía desarrollada, ya que, dichos líderes se enfrentan a retos, oportunidades y circunstancias diferentes.
Una economía desarrollada se caracteriza por poseer: (a) niveles altos de industrialización, (b) economía saneada y diversificada, (c) gran desarrollo de infraestructura, (d) mayores niveles de consumo motivados por los altos ingresos de su población, (e) un maduro sistema financiero y (f) una cultura empresarial que busca la productividad y competitividad.
En contraste a lo anterior, las economía emergente como la del Perú, Colombia y México aún se caracteriza por ser: (a) economía basada en el sector primario, (b) carencia de infraestructura, (c) fragilidad legal e institucional, (d) un sistema financiero aún en desarrollo y (d) una cultura empresarial con fuerte dosis de informalidad.
Por lo tanto, los líderes de las economías emergentes vienen operando en un proceso casi contradictorio, mientras que la economía formal registra un crecimiento progresivo durante los últimos años, crece también en paralelo tanto en Perú, Colombia y México la informalidad, el narcotráfico y la violencia organizada. Es decir, tal como menciona Arroyo (2011) existe en dichos países tres economías que funcionan en paralelo: la formal, la informal y la delictiva.
Sin duda, los líderes empresariales de las economías emergentes se enfrentan a retos mayores, ya que, deben desarrollar habilidades que les permita convertir a sus organizaciones en empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, aún en entornos poco favorables.
Pero las economías emergentes también presentan oportunidades únicas. Por ejemplo, a diferencia de la excesiva concentración de oferta de productos y servicios hacia los mercados ricos o desarrollados, los mercados constituidos por las economías emergentes tienen un gran potencial de crecimiento, debido a la magnitud de la población que lo constituye.
Según (WBCSD, 2005) prevé que para el 2050, cerca del 85% de la población mundial estarán en países en desarrollo; por lo tanto, constituyen los mercados del futuro, puesto que el mayor crecimiento de la población está ocurriendo en este segmento. Sin duda, no desarrollar modelos de liderazgos que aproveche este potencial colectivo que posee los mercados emergentes, podría constituirse en una ceguera empresarial muy peligrosa.
Tal como menciona Prahalad y Hart (2002) el mercado de las economías emergentes es la oportunidad más grande de mercado potencial en la historia del comercio. Así mismo, como menciona Christensen, Craig y Hart (2001) las economías emergentes podría ser la incubadora de una nueva y global competitividad de las empresas e industrias, siendo liderada por las propias empresas privadas que trabajan en los países emergentes.
Tal como se ha visto, las economías emergentes, en especial de la Alianza del Pacífico requieren (a) acelerar su crecimiento y conectarse a la economía mundial, (b) desarrollar bienes y servicios innovadores, (c) construir mayor competitividad, (d) desarrollar una cultura empresarial de valor compartido con la sociedad.
Para crear empresas vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visión de lo que pueden llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. Sin duda, el liderazgo es la clave para el éxito de las economías emergentes. Tal como menciona Bennis y Nanus (1985) el liderazgo puede mover organizaciones de estados actuales a futuros, crear visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones, inculcar en los empleados el compromiso para el cambio e inculcar en las organizaciones nuevas culturas y estrategias que movilicen y concentren la energía y los recursos.
¿Cómo pasó Corea del Sur a convertirse de país pobre, agrícola, que a mediados del siglo pasado tenía un ingreso per cápita más bajo que Honduras en una potencia industrial con empresas multinacionales como Samsung, Daewoo y Hyundai Motors, que hoy compite con las economías más ricas del mundo?
¿Cómo India viene abandonando sus resabios de ser una colonia británica para pasar a lograr altos índices de crecimiento económico, lograr sacar de la pobreza a más de 100 millones de personas en los últimos 15 años, cuadruplicar su clase media y convertirse en el país con las mayores ventajas para insertarse en la economía del conocimiento del siglo XXI?
Qué ocurrió con Kola Real (Grupo AJE), para que, de ser una pequeña empresa familiar y provinciana, ubicada en Ayacucho, una de los departamentos con mayores índices de pobreza del Perú lograra amenazar a los grandes jugadores de la industria como Coca Cola, y estar presente hoy y de manera exitosa en más de 11 países alrededor del mundo.
Sin duda, los líderes de las economías emergentes requieren de una mentalidad superadora, es decir, desarrollar un estado mental en el que se genere creencias positivas sobre uno mismo y la naturaleza, y nos permita ver el mundo con valentía y confianza (Morosini, 2010). Una mentalidad superadora proporciona a los líderes optimismo para construir el futuro, valentía para enfrentar las adversidades y firmeza salir en búsqueda de sus propósitos. Una mentalidad superadora posee también la característica de inyectar en las personas una especie de paranoia positiva, es decir, una fuerte dosis de impaciencia, inconformismo y sentido de urgencia, más aún cuando sus organizaciones empresariales vienen quedándose atrás respecto a otras empresas.
Tal como menciona Oppenheimer (2010) la paranoia es una de las características más comunes de los países más innovadores. Ejemplo, Corea del Sur, Israel o Singapur tienen un sentimiento de inseguridad permanente derivado de tener vecinos que constituyen una amenaza potencial o real. Otros como China y Estados Unidos tienen un permanente temor de ser dejados atrás por otros países.
Un líder como una mentalidad superadora es un inconformista del actual estado de cosas y difícilmente caerá en la autocomplacencia ni se conformará con éxitos demasiados pequeños. Un líder con mentalidad superadora sabe que cuanto más alto son sus objetivos, también más lejos llegará en su propósito.
Aquiles el héroe griego de la guerra de Troya, fue la inspiración máxima de Alejandro Magno; el joven Alejandro, apenas escucho las grandes epopeyas épicas de la Ilíada, de inmediato se enamoró de las hazañas épicas de Aquiles y decidió establecer como el modelo a seguir, para alguien como él, que quería ser el mejor entre los mejores. Alejandro Magno, tomó las riendas de Macedonia a penas a los 20 años de edad, una década más tarde, a los 30 años, ya se había convertido en el guerrero más extraordinario de todos los tiempos. Alejandro gobernaba ya uno de los mayores imperios jamás conocidos, desde los olivares de Grecia hasta los palacios de India, Alejandro Magno con su extraordinaria habilidad y legendarias gestas militares, logró unir bajo un solo imperio el occidente con el oriente.
Otro de los extraordinarios militares fue Napoleón Bonaparte, quien durante un periodo de poco más de una década, adquirió el control de casi toda Europa Occidental y Central mediante una serie de conquistas militares, Napoleón con su extraordinaria inteligencia y valentía venció a muchos ejércitos numéricamente superiores al suyo. Desde su estadía en la Academia Militar de Francia, llegó a admirar a Alejandro Magno y fue su inspiración máxima de toda su legendaria carrera militar. A Napoleón Bonaparte le impacientaba constantemente el hecho que Alejandro Magno a tan corta edad ya había logrado la gloria militar, mientras que él a los 30 años recién iniciaba su periplo militar.
Alejandro Magno escogió como su inspiración máxima a Aquiles, y más tarde Napoleón al mismo Alejandro Magno, los líderes de las economías emergentes requieren también poseer de una inspiración máxima, una palanca motivadora, un elemento referencial a quien imitar y con quien competir a la misma vez. Es decir, tal como ocurría con Alejandro Magno, quien admiraba a Aquiles pero también competía con él a superarlo.
En una de las cumbres del Foro de Cooperación Económica Asia – Pacífico (APEC), el primer ministro de Vietnam, un país que venía abriendo su economía a pasos agigantados decía: que los países debían seguir el ejemplo de los pescadores. “Un pescador que pesca en la costa o en la orilla va sacar peces pequeñitos, pero si va a mar abierto va sacar más peces y de mayor tamaño”
Los líderes de las economías emergentes deben seguir el ejemplo de los pescadores y hacer esfuerzos por construir una mayor productividad y competitividad para insertar a sus empresas en la economía mundial. Y así cosechar logros mayores. Es decir, tal como los pescadores, ir mar adentro y sacar más peces y de mayor tamaño.
Seguir el ejemplo de los pescadores significa también que los líderes de las economías emergentes rompan su aislamiento académico, es decir, dejen de pescar conocimiento en las orillas y se dirijan a pescar conocimiento en la aldea global.
Una formación internacional, el intercambio de experiencias con líderes de otros países, o viajes frecuentes a conocer otras economías, enriquece la visión global y potencia la capacidad de lectura del contexto internacional de los ejecutivos y líderes.
Los líderes de las economías emergentes deben vivir obsesionados con el futuro, observando lo que hacen otras empresas exitosas y copiando aquello que merezca ser copiado. En otras palabras, romper la ceguera periférica. Tal como menciona Oppenheimer (2010) para avanzar debemos mirarnos menos al espejo y mirar más por la ventana. Ver que están haciendo bien otras empresas y salir a pescar mar adentro.
La fragilidad institucional, la asimetría en la distribución de los recursos, y la creciente falta de confianza en las empresas, características también de las economías emergentes están poniendo en estado de sitio a las empresas; gran parte de la población cree que las empresas han progresado a expensas de la comunidad.
Los mercados emergentes requieren de un liderazgo responsable que tomen la delantera y vuelvan a unir la economía con la sociedad. Tal como mencionó Porter y Kramer (2006) el capitalismo es el único vehículo y sin paralelo que puede ocuparse de las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear trabajo y construir riqueza. Pero una visión estrecha ha evitado que éste logré despertar su completo potencial.
El objetivo de las corporaciones debe ser redefinido, las empresas deben ser creadoras de valor compartido y no solo generadoras de utilidades. Crear valor compartido implica crear valor económico de modo que también cree valor para la sociedad. Los negocios deben combinar éxito corporativo con progreso social. La creación de valor no es una responsabilidad social, filantropía o sustentabilidad, sino un nuevo modo de lograr éxito económico (Porter & Kramer, 2011)
Porter y Kramer (2011) señalan que hay tres formas distintas de proporcionar simultáneamente valor para la empresa y valor para la sociedad. Estas tres formas complementarias son: (a) nuevos mercados y productos, (b) redefiniendo la productividad en la cadena de valor y (c) creando grupos locales de apoyo a la empresa lo que también se conoce como clúster. Cada una de estas tres vías forma parte del círculo virtuoso de valor compartido.
Una mentalidad superadora, una inspiración máxima – es decir, un referente a quien imitar y a la vez con quien competir-, seguir el ejemplo de los pescadores y volver unir la economía con la sociedad a través de la creación de valor compartido debe ser el enfoque estratégico que los líderes de las economías emergentes deben adoptar para lograr la trasformación de sus empresas, de la económica y la sociedad donde operan.
Las cuatro pautas para un liderazgo exitoso en un entorno de economía emergente permitirá que los países emergentes logren orden, cooperación, sostenibilidad y desarrollo colectivo en el presente siglo XXI.
Referencias
Bennis & Nanus (1985). Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Bogotá, Colombia: Editorial Norma.
Christensen, C., Craig, T. y Hart, S. (2001). The great disruptions. Foreign Affairs, 80(2), 80-95
Hersey, Blanchard & Natemeyer (1979). Situational leadership, perception and the impact of power. Group and Organization Studies, 4 (4), 418-428.
Morosini, P. (2010). Las siete llaves de la imaginación. Madrid, España: LID Editorial Empresarial S.L.
Oppenheimer, A. (2010). Basta de historias, la obsesión latinoamericana con el pasado y las doce claves del futuro. México D.F: Random House Mondadori S.A.
Palomo, T. (2012). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid, España: ESIC Editorial.
Prahalad. C. & Hart, S. (2002). The fortune at the botton of the pyramid. Strategy + Business, January (26)
Porter, M. y Kramer, M. (2006), Strategy and Society: the link between competitive advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, Diciembre, 2006, pp. 78-92.
Porter, M. y Kramer, M. (2011). Creating Shared Value. How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review, enero-febrero, pp. 1-17
WBCSD. (2005). Business for development.
