BEYOND BUDGETING: EVOLUCIÓN O EL FIN DEL PRESUPUESTO

Cada vez es más evidente las deficiencias que presenta la gestión presupuestaria tradicional, especialmente en las dos últimas décadas, siendo una de sus principales críticas el no contribuir lo suficiente en la creación de valor para la empresa en su totalidad, y centrase más en el control de los recursos que en los proceso claves desarrollados.

Tanto es así que en los últimos años se ha creado una tendencia evolutiva de la gestión presupuestaria hacia un marco presupuestario cimentado en dos paradigmas emergentes que podemos llamar una moderada y otra renovadora.

La primera defiende la idea de evolución del procedimiento presupuestario a partir del desarrollo de nuevas metodologías, de la utilización de herramientas técnicas perfeccionadas y de la aplicación de ciertos principios de gestión. Proponen dos líneas de actuación, el Better Budgeting y el Advanced Budgeting.

La segunda aboga por liberar a la empresa del procedimiento presupuestario y reemplazarlo por una cultura empresarial basada en procedimientos adaptativos y descentralizados. Esta propuesta esta generado una línea de investigación, principalmente planteada desde el ámbito académico, cimentada en la concepción de llevar a cabo una gestión empresarial libre de presupuestos, dicha propuesta es definida como Beyond Budgeting.

Pero la praxis empresarial y según la investigación de la Universidad de Extremadura, quien pone de manifiesto que, la propuesta de un procedimiento presupuestario perfeccionado goza de mayor confianza y aceptación (63.7%), mientras que la aplicación del sistema presupuestario basado en actividad y beyond budgeting solo el (11.9%) y (2.2%) respectivamente; dichos resultados guardan concordancia a los hallazgos de KPMG(2004) donde solo el 19% de las empresas analizadas practicaban sistemas presupuestarios basados en actividades.

Sin duda, el cambio tecnológico y sociocultural que se ha producido a partir de los años ochenta han generado un desfase entre la contabilidad de gestión y la realidad empresarial que ha obligado a modificar las herramientas de control de gestión de las organizaciones; pero, según indica las investigaciones actuales, el presupuesto seguirá siendo una herramienta fundamental para el control de gestión, y los avances tecnológicos y metodológico permitirán realizar todo el proceso de forma ágil y rápida, contribuyendo en la creación de mayor valor para las compañías en su totalidad.

Por: Héctor F. Andrade Girón

LOS CLÚSTER, UN NUEVO MODELO PARA EL DESARROLLO DEL PERÚ.

Para el Perú y muchos países de Latinoamérica, a partir de la década de los 40 se inició a imponerse la tesis de buscar mejores niveles de vida para la población a través de la sustitución de las importaciones y la apuesta por la industrialización nacional, esta iniciativa buscaba lograr la independencia economía y que el motor de la economía este fundamentalmente en el mercado nacional.

Una vez agotada la estrategia de sustitución de las importaciones, surgió una nueva estrategia de desarrollo, caracterizada por la apertura externa, mercado libre y la preponderancia del sector privado como eje del desarrollo económico; surgió también el concepto de ventaja comparativa y se planteó la idea del mercado como mecanismo fundamental de la asignación de los recursos, y por ende, se exigía la neutralidad del aparato del estado, reduciendo así, drásticamente su rol e influencia en la economía.

En el pasado, una excesiva ineficiencia de nuestra economía y una preocupante falta de cultura del largo plazo, sumado a ello, una clase política poco transparente, no permitió a nuestro país aprovechar múltiples oportunidades como la era del guano, o el boom de la industria pesquera y últimamente los altos precios de minerales.

De cara al futuro, surge la necesidad que nuestro país emprenda una nueva fase de desarrollo, centrada en la búsqueda de una competitividad colectiva, para superar nuestras brechas sociales y diversificar nuestra canasta exportadora. No podemos conformarnos con exportar solo materias primas u productos sin mucho valor agregado.

Para ello es necesario apostar por un nuevo modelo de desarrollo, más interactivo. Que incluya la participación del sector privado, el sector público y el sector académico, orientada a hacer crecer la productividad en ciertas regiones o conglomerados claves de nuestro país “clúster”.

Pero, ¿qué se entiende por clúster?, revisando literatura tomamos el concepto de Michel Porter quien define un «clúster» como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular orientada a una competencia global, donde cada componente contribuye a una mayor eficiencia colectiva.

Si analizamos múltiples experiencias llevadas a cabo en varias partes del mundo, podemos notar que un clúster exitoso normalmente atrae nuevos empresarios, incentiva las inversiones, genera innovaciones técnicas. Como vemos un clúster conduce a un círculo virtuoso de desarrollo económico sostenido.

Los clúster incipientes de nuestro país son:
 Calzado – Trujillo (la libertad)
 Lácteos – Cajamarca
 Agrícola – Ica, la Libertad, Piura.
 Pesca – Chimbote (Ancash)
 Turismo – Cusco.
 Muebles – Villa El Salvador (Lima)
 Educación – Lima
 Informática – Lima.

Los clúster potenciales:
 Turismo – Piura-Tumbes, Loreto, Arequipa, Puno
 Lácteos – Arequipa.
 Minería – Perú (focalizado en algunas regiones)
 Alpaca – Arequipa, Puno
 Trucha – Junín.

ORGANIZACIÓN MECANICISTA VS NEO-EVOLUCIONISTA

¿Qué tan pertinente resulta la aplicación de la visión mecanicista como paradigma de gestión de las firmas o agencias en una época de cambios constantes?

La organización mecanicista.-En los siglos XVI y XVII surgió lo que podemos llamar una visión mecánica de la realidad, en la cual el mundo inicio a ser percibido a través de la metáfora de una maquina. El aporte inicial de Galileo y Descartes, de una realidad objetiva gobernada por leyes matemáticas, fue completado por la mecánica de Newton, legitimando así el mecanicismo y sus sistemas de ideas como: el reduccionismo, determinismo, la linealidad y mono-casualidad.
La visión mecánica del mundo considera a las empresas como una máquina que transforma insumos en productos, y que debe ser manejada como tal. Esta máquina está compuesta por recursos humanos, que son autómatas biológicos capaces de ejecutar tareas rutinarias, replicar buenas prácticas e imitar comportamientos, pero no son capaces de crear ni innovar porque la organización mecanicista no brinda espacio para el pensamiento ni la creatividad.

Surge el modelo neo-evolucionista.- Gracias a los aportes de: Charles Darwin, el biólogo Ludwig von Bertalanffy con la Teoría General de Sistemas y el trabajo de los biólogos Humberto Maturana y Francisco Varela sobre los sistemas autopoyéticos. Surge el modelo evolucionista de la organización con su metáfora de la organización como un organismo.
Como los organismos biológicos, las organizaciones dependen para su sobrevivencia de sus habilidades para adquirir los recursos necesarios para mantener su existencia. En este esfuerzo, las organizaciones enfrentan la competencia de otras organizaciones lo que genera una lucha por recursos escasos, donde solamente el más apto sobrevive. El ambiente es por lo tanto, el factor más crítico para determinar cuáles organizaciones serán exitosas y cuales fracasarán, seleccionado los competidores más robustos y eliminando los más débiles. Según Morgan 1986, bajo la perspectiva organicista, la capacidad de adaptación es la más relevante para asegurar la sobrevivencia de las organizaciones.

CONCLUSIONES En una época donde la única variable constante es el cambio, y que dicha realidad exige a las organizaciones desarrollar nuevas capacidades como la flexibilidad, la adaptabilidad y el aprendizaje permanente para lograr altos niveles de competitividad y sobrevivir; bajo este nuevo entorno, ya no resulta pertinente adoptar completamente el enfoque mecanicista en la organización ni mucho menos en la gestión de las empresas, agencias o firmas de hoy; se debe explorar nuevos modelos de referencias que ayuden a las organizaciones a desempeñarse mejor, en esta nueva época.

Las tres D´s de Kodak: una amarga lección

La bancarrota de Kodak, empresa líder en su industria durante mucho tiempo, siempre debe ser motivo de reflexión y sobre todo de aprendizaje. Seguramente hubo más de una razón administrativa que influyó en esta situación. Una bancarrota rara vez es producto de una sola decisión.

Es cierto que hubo errores clave que detonaron este desenlace. Por ello, cualquier organización, sin importar en la industria que se mueva, debería tener la capacidad de aprender la lección en cabeza ajena y evitar cometer los mismos errores.

A riesgo de pecar de simplista, me gustaría reflexionar sobre tres puntos vitales en el desempeño de marketing, los cuales al parecer Kodak perdió de vista. Para tratar de recordarlos y dado que en el mundo del marketing siempre nos gusta acumular letras, podríamos llamar a estas lecciones las tres D´s de Kodak.

Definir el mercado (y no olvidarlo)

En el caso de Kodak, no podemos decir que se equivocaron al definir su mercado. La misión de Kodak dice claramente que ellos buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".

Entonces, ¿cómo podemos entender que el valor de la acción de la compañía, que en el 2004 estaba por encima de los 30 dólares, al iniciar el 2012 hubiera caído a 27 centavos de dólar?.

La respuesta tal vez no está en una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron de lo más importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a poner mal para Kodak, la empresa trató de enfocarse al mercado de imágenes en medicina, a impresoras y hasta a la impresión de libros sobre demanda. Pero se olvidó de su misión. Pero ¿por qué las cosas se pusieron mal para Kodak? Eso nos lleva a la segunda reflexión.

Decisiones orientadas al mercado, no a los productos

En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los directores de fotografía tradicional de Kodak cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía tradicional.

Sin duda era el momento ideal para establecer una posición de líder en ese mercado. Sin embargo, para Kodak, eso significaba matar a la gallina de los huevos de oro. La venta de rollos y el procesado de fotografías le daban a Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una incipiente industria digital no era sencilla de tomar.

La decisión por tanto fue postergarla y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales. Es decir, tomaron la decisión pensando en sus productos estrellas, no en lo que el mercado podía aceptar en el largo plazo.

En principio, ese es un lujo que una organización puede darse siempre y cuando no exista ningún competidor. Ese no fue el caso de Kodak. Si bien a ellos les preocupaba el futuro de la fotografía tradicional, a empresas como Canon, Nikon o Sony, no les preocupó igual.

Fueron estas empresas, entre otras, las que se beneficiaron de la indecisión de Kodak y tomaron una posición competitiva fuerte en el mercado de las cámaras digitales.

Dar un valor superior a la competencia

La supremacía de Kodak siempre fue establecida con una propuesta de valor clara: vender cámaras baratas que les permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos lucrativo. Ese era el negocio que conocían.

Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo enfrentar un mercado diferente. Trataron de meterse al mercado de impresoras, pero pronto se dieron cuenta que no podrían vender las mismas cantidades de impresores y cartuchos de tinta que las que vendían de cámaras y rollos fotográficos.

El negocio se había reducido. Y además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el liderato se vuelve muy complicado.

Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones, como lo hizo Kodak, el resultado es muy predecible. Le sucedió a la industria relojera suiza, le pasó a la industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la empresa que durante muchos años fue la más fuerte de la industria fotográfica.

Un dato curioso es que en los tres casos, el rival vino del mismo lugar geográfico: Asia. Es claro que las diferentes industrias de los países asiáticos han entendido la importancia de las tres D´s. Sería estupendo que los países latinoamericanos trabajáramos más nuestras decisiones empresariales con esas tres premisas, antes de que los países asiáticos nos enseñen una amarga lección.

Por: Eduardo Esteva, PhD